På kryds og tværs – vi har et fælles ansvar for folkesundheden

Af Anders Grøn, Ph.d. i Statskundskab og forsker ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Samarbejde på tværs kan lyde enkelt på papiret – ”du gør X, jeg gør Y” – men i praksis er det ofte det modsatte. Når organisationer skal løse fælles opgaver, mødes forskellige fagligheder, økonomier og juridiske udgangspunkter, og det, som ser rationelt ud fra én stol, ser ikke nødvendigvis rationelt ud fra en anden. Det er denne virkelighed, den kommende Folkesundhedslov må tage alvorligt. For at opnå en mere sammenhængende indsats, skal de snitflader, hvor ansvar, interesser og fagligheder kan komme i konflikt, ses i øjnene og håndteres. Gode intentioner kan skabe bedre betingelser, men på et tidspunkt skal nogen træde ind i mellemrummet, tage ansvar, og gøre deres for at få samarbejdet til at fungere. Det kræver en ledelse, der tør – især når det bliver besværligt.

En velfungerende folkesundhedsindsats afhænger af mere end blot klassisk sygdomsbehandling og et snævert politisk og administrativt fokus på de mest iøjnefaldende dele af sundhedsvæsenet. Som citatet indikerer, vil Folkesundhedsloven få betydning for hvordan arbejdet tilrettelægges og hvordan den fælles indsats ledes. Hvis ambitionen er at mindske ulighed i sundhed og styrke strukturel forebyggelse, kræves opbakning og handling på tværs: fra dagtilbud og skole over beskæftigelse og socialområdet til bolig, byudvikling og kultur- og fritidsområdet.

De enkelte forvaltninger kan lykkes med dele af opgaven. Skolen kan skabe stærke fællesskaber og give børn og unge gode forudsætninger for et sundt liv. Beskæftigelsesområdet kan bidrage til at flere får tilknytning til arbejdsmarkedet, økonomisk sikkerhed og et arbejdsliv, hvor de trives. Byudvikling og boligpolitik kan skabe rammer, der gør det lettere at bevæge sig, mødes med andre og have adgang til trygge grønne omgivelser. Og en sundere befolkning kommer alle dele af kommunen til gode i form af bedre forudsætninger for læring, stærkere tilknytning til arbejdsmarkedet, mindre behov for sociale indsatser og mere velfungerende lokalsamfund.

Den kommende Folkesundhedslov sætter altså rammen for, at der i højere grad kan løftes i flok på tværs af forvaltninger for at fremme borgernes sundhed. Men skal ambitionerne indfries, kalder det på et fælles ansvar på tværs af kommunale velfærdsområder. Her spiller både den strategiske og driftsfokuserede ledelse en vigtig rolle i at gå forrest og skabe de nødvendige rammer for samarbejdet. Udfordringen kan være, at få eller ingen af disse områder har folkesundhed som deres eneste eller nødvendigvis vigtigste opgave. Det er netop derfor, at tværgående folkesundhedsarbejde ikke bare handler om at få flere aktører med omkring bordet, men derimod om at få forskellige hensyn til at hænge sammen, når de ikke automatisk gør det. Her bliver tværgående ledelse særlig vigtig.

Tværgående ledelse: formål og adfærd

Tværgående ledelse kan netop bidrage til at sikre balance mellem faglige hensyn, egne interesser og fælles mål. Tværgående ledelse beskriver en leders arbejde med at sætte retning for, koordinere og forankre sit eget og sine medarbejderes bidrag til fælles opgaver med aktører uden for vedkommendes eget ledelsesområde. Tværgående ledelse er altså relevant i forhold til opgaver, hvor to eller flere forvaltninger, der ikke har ledelsesmæssig autoritet over for hinanden, ikke kan løse en opgave på egen hånd og derfor er gensidigt afhængige. Det kan eksempelvis være i arbejdet med at sikre bedre mental sundhed blandt børn og unge, hvor skole- og sundhedsområdet spiller sammen, eller

i arbejdet med at udtænke velindrettede byrum til fysisk udfoldelse, hvor såvel sundheds-, miljø- og teknik, som kultur- og fritidsområdet er afhængige af hinanden.

Tværgående ledelse indebærer at løse tre centrale opgaver:

1. Retning: Ledere skal bidrage til at skabe en fælles retning for den tværgående opgave, så de involverede aktører forstår hvad man vil opnå, hvorfor, og hvordan det kræver et fælles bidrag at lykkes. At kunne svare håndfast på spørgsmålet ”Hvilket problem løser vi sammen?”, er et godt sted at starte. Og dét svar skal sidenhen oversættes til og underbygges af konkrete handlinger og prioriteringer, en konkret ønskværdig fremtid som man sammen arbejder imod, og et sæt af fælles værdier og normer, som man ønsker at efterleve til daglig.

2. Koordination: Ledere skal bidrage til at skabe sammenhæng mellem de forskellige aktørers handlinger og prioriteringer, så de understøtter hinanden frem for at arbejde parallelt eller mod hinanden. Det kræver tydelig koordinering af aktiviteter, ressourcer og ansvar. Det er grundlæggende vigtigt at sikre muligheder for d-ling af mål og viden, gensidig respekt og effektiv kommunikation, samt at overveje hvordan tværgående interaktioner organiseres: svaret er sjældent at introducere flere møder – men måske fora til konflikthåndtering eller reviderede protokoller for de typiske overgange.

3. Forankring: Ledere skal sikre, at den tværgående indsats bliver omsat til handling i de enkelte organisationer og hos de medarbejdere, der samarbejder i praksis. Det kræver ejerskab og tro på, at man selv kan bidrage meningsfuldt til den fælles opgave, hvorfor den fælles retning skal oversættes til konkrete principper og værdier, der guider daglige beslutninger og prioriteringer. Desuden bør man som leder inddrage sine medarbejdere for at evaluere om samarbejdet reelt fungerer i praksis, og justere, når erfaringerne viser, at noget kan optimeres. Forskningen understreger, at medarbejdere hurtigt fornemmer, når samarbejde bliver proforma, så pas på staffage og at kun at engagere jer halvhjertet.

Tværgående ledelse på to akser

Lederes bidrag til at sikre fælles retning, koordination og forankring skal ikke forstås adskilt, men som tre trin i en løbende proces: først etableres en fælles retning for opgaven, derefter koordineres hvem der gør hvad, og til sidst sikres, at aftalen bliver oversat og forankret i egne organisationer, der præcist og proaktivt bidrager som ønsket. At opnå velfungerende samarbejder kræver derfor vedblivende og løbende tværgående ledelsesarbejde på to akser samtidigt: leder-til-leder, hvor den tværgående retning og koordinering aftales og justeres, og leder-til-egne medarbejdere, hvor den fælles retning omsættes til konkret handling gennem de koordinationsmekanismer, der etableres. Erfaringerne fra medarbejderne kan samtidig skabe behov for at gå tilbage og justere både retning og koordinering.

Det nytter at øve sig

At udvise klar og tydelig tværgående ledelsesadfærd er en færdighed, der trænes ved at sætte sig ned sammen med dem, man samarbejder med, igen og igen, og systematisk kortlægge status quo og forbedringspotentialer. I praksis indebærer det at arbejde med afgrænsede handleplaner for samarbejdet, afprøve dem i egen organisation mellem møder, og få feedback fra hinanden på hvad der virker og hvad der ikke virker. Man skal bruge data og læring til at identificere, hvor samarbejdet ikke fungerer, og hvad der konkret står i vejen. Og det nytter at øve sig som leder: Et felteksperiment1 med netop denne form for træning, hvor ledere fra forskellige organisationer systematisk satte sig om samme bord for at planlægge, udvikle og evaluere fælles indsatser, viser, at træning styrker det tværgående samarbejde blandt deltagende ledere og deres funktionsledere.

Man skal ikke være bange for at intervenere i status quo for at lede på tværs handler netop om at være villig til at ændre på de betingelser, der gør samarbejde svært. Sidder sundhedsplejersken og skolen til hvert sit møde, selvom de arbejder med de samme børn og familier, kan det være værd at overveje, om dialogen med fordel kan samles, når der foreligger det nødvendige samtykke og lovgivningen giver mulighed for det. Tilsvarende kan det være relevant at se på arbejdsgange og procedurer for videndeling, hvis vigtige oplysninger om en udsat familie ikke når frem til de relevante fagpersoner. Falder ansvaret for børn med mistrivsel mellem skole- og sundhedsområdet, fordi ingen har det fulde billede, skal I aftale et tydeligt fælles ansvar frem for at vente på, at den anden tager første skridt. Og hvis nye forebyggelsesindsatser konsekvent besluttes hen over hovedet på dem, der efterfølgende skal bære dem ud til borgerne – skolelærerne, socialrådgiverne, byplanlæggerne – så må det ændres, hvem der sidder med ved bordet.

Gode intentioner er ikke nok

Det bliver grundlæggende et spørgsmål om ressourcer og prioriteringer. Tværgående samarbejde opstår ikke af sig selv, og det kan ikke finansieres med gode intentioner. Som ledere har man et ansvar for at prioritere de ressourcer, der skal til, hvis den fælles opgave skal lykkes. Det kan være tid til koordinering, kompetenceudvikling, ledelsesopmærksomhed eller økonomi – og nogle gange må ressourcer flyttes fra ”dit” og ”mit” til ”vores.” For at styrke det tværgående samarbejde kunne et godt råd være: Undersøg de vigtigste snitflader, I har. Hvor går samarbejdet i stå? Hvem mangler at være med? Hvad skal ændres

• i møder, ansvar, arbejdsgange, deling af information eller ressourcer

• for at samarbejdet kan fungere bedre? Og hvem tager ansvar for at få det gjort? Ledere må tage ansvar for de snitflader, hvor opgaven ellers risikerer at gå i stå, skabe en fælles retning, få indsatserne til at hænge sammen og sikre, at der faktisk er afsat tid og ressourcer. Folkesundhedsloven kommer til at italesætte formålet og de grundlæggende idéer, men det er ledelsens opgave at omsætte idé til handling.

1 LEOS-projektet gennemført af forskere på Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse i samarbejde med Region Midtjylland