Brug indkøbsressourcerne klogt

Konkurrenceudsættelsen i kommunerne er i de sidste mange år øget. Der har været tale om relativt beskedne årlige stigninger, men retningen har været forholdsvis entydig. Samtidig har kommunerne opnormeret deres indkøbskompetencer og har generelt anlagt en ret pragmatisk tilgang til området. Konkurrenceudsættelse anvendes i den grad, og  det er forventningen, at der kommer noget positivt ud af det.

Man kan imidlertid argumentere for at der stadig blot kradses i overfladen, hvilket motiverer følgende spørgsmål: Kan indkøbsfagligheden med en anden organisering og et andet fokus bidrage til et større økonomisk råderum, end det er tilfældet i dag?

Det umiddelbare svar på spørgsmålet er ”ja – højst sandsynligt”. 

Der er fortsat mange opgaver i kommunerne, der ikke har været udsat for konkurrence. I nogle tilfælde skyldes det manglen på et privat marked, eller at opgaverne vurderes for komplekse til en konkurrenceudsættelse. Ressourcemangel er også en faktor. Men det drejer sig også om, at fokus alt andet lige har været på de lavthængende frugter. 

Der er også en række områder, som slet ikke trækker på de indkøbsfaglige kompetencer i dag. I den typiske kommune er det alene udvalgte tjenesteydelser (og varer), der indgår i indkøbsfunktionens portefølje og kun i det omfang, at konkurrenceudsættelse er på dagsordenen. 

Den demografiske udvikling og de generelle økonomiske udfordringer fordrer, at alle muligheder for at skabe råderum gribes. Én løftestang er at omorganisere indkøbskompetencerne fra primært at have fokus på udbud (og genudbud) af varer og mindre komplekse tjenester, til at være centreret om nye og bedre eller billigere måder at løse de kommunale opgaver på. 

Den kommunale organisation kan med fordel udfordres fra en indkøbsfaglig vinkel. 

Socialområdet set med indkøbsbriller

En omlægning af den indkøbsfaglige tilgang kan skydes i gang ved at kaste alle boldene op i luften og holde fokus på at anvende indkøbskompetencerne der, hvor de bidrager med den største effekt. 

Forlods er det værd at bemærke, at varer udgør under 10 procent af det samlede forbrug i en kommune, mens det sociale område (inklusive beskæftigelsesområdet) står for næsten 60 procent af forbruget. Dette gør vareindkøb mindre interessant at beskæftige sig med, mens det er svært at se bort fra velfærdsområderne. 

På nogle områder vil der kunne opnås en effektiviseringsgevinst ved et øget samarbejde med den private sektor. På andre områder kan indsatsen dreje sig om at professionalisere et eksisterende samarbejde med eksterne eller at styre forbruget i en mere omkostningsreducerende retning. 

Tag for eksempel det specialiserede socialområde. Erfaringerne med en egentlig konkurrenceudsættelse af den type opgaver, der ligger her, er ret begrænsede og også lidt blandede. Det er dog oplagt at lade sig smitte af de gode erfaringer, der har været – for eksempel i regi af Fællesudbud Sjælland (FUS). Endvidere er det værd at huske på, at civilsamfundet/frivillighedssektoren også kan tænkes ind som samarbejdspart. Men der er også andre greb, der kan vælges i stedet eller supplerende.

På det specialiserede socialområde er det almindeligvis den enkelte sagsbehandler, der på baggrund af en udredning af borgerens individuelle behov, udvælger leverandør og efterfølgende indgår aftale, eventuelt via et visitationsudvalg. Afhængigt af borgerens situation skal udredning og kontraktindgåelse i nogle tilfælde foretages med kort varsel. Aftaler indgås typisk fra gang til gang og fungerer som hovedregel ikke som rammeaftaler, hvor der løbende foretages køb på en aftale i en given periode. Det gælder uafhængigt af, om der er tale om køb af en plads på et bo- og opholdssted eller af for eksempel psykologhjælp. Det er typisk også sagsbehandleren, der står for løbende at følge op på, om borgeren får det tilbud, der er indgået aftale om.  

Holbæk Kommune har med stor succes gjort op med denne praksis og etableret et samarbejde mellem medarbejderne med socialfaglig henholdsvis indkøbsfaglig baggrund om indkøbet af de sociale ydelser. Konkret har kommunen indført standardkontrakter og kontinuerlig genforhandling af priserne.

I Rudersdal Kommune har man taget skridtet videre og gennemført et såkaldt kategorioptimeringsprojekt på området. Dermed har både det indkøb, som foretages hos eksterne, og de opgaver, der løses in-house, været under lup. Og fokus har ikke kun været på at gøre indkøbene eller opgaveløsningerne konkurrencedygtige ud fra en markedsbetragtning men også på at sikre, at det er de rigtige ydelser, der efterspørges, og endvidere at de efterspørges på den rigtige måde. 

Ud over konkurrenceudsættelser bør blandt andet kontraktoptimering og kategoristyring opfattes som potentielle indsatser, der kan forankres i indkøbsfunktionen. 

Prioriter benhårdt

Givet udbudsforpligtelsen kan der ikke ses helt bort fra vareområdet, selv om det ud fra en volumenbetragtning er mindre interessant.  Lige så vel er der nogle indsatser, der har en strategisk betydning for kommunens indkøb og derfor bør prioriteres uafhængigt af gevinsternes relative størrelse eller sigte. 

Hvor mange ressourcer, det er nødvendigt at disponere til varetagelse af udbudsforpligtelse og strategiske opgaver, er svært at definere helt præcist. Der er heller ikke overblik over præcist, hvor mange ressourcer der anvendes på opgaverne i dag. Erfaringsmæssigt opstår der imidlertid ikke umiddelbart et mætningspunkt. Der vil altid være forbedringspotentialer og dermed positivt udbytte ved at tilføre flere ressourcer til området. Eksempelvis vil der altid være aftaler, der kan gøres en smule bedre.

Indkøbskompetencer er imidlertid en knap ressource. Det er derfor nødvendigt at holde fokus på at anvende dem der, hvor de bidrager mest. Og sandsynligheden for at en ressource anvendt på at udbyde rottebekæmpelse for tredje gang indbringer den samme effektiviseringsgevinst, som en ressource anvendt på et forbrugsoptimeringsprojekt på socialområdet, er lille. 

Frigivelse af ressourcer fra vareområdet kan blandt andet ske ved i så vidt omfang som muligt at lade SKI og indkøbsfællesskaberne håndtere disse indkøb. En eventuelt ekstra effektiviseringsgevinst, der opnås ved at køre et lokalt forankret forløb parallelt med for eksempel KI, kan næppe opveje transaktionsomkostningerne og den gevinst en alternativ anvendelse af ressourcerne kunne have indbragt. At indgå længerevarende og eventuelt mere fleksible kontrakter er tillige et relevant tiltag. 

En måde at tilgå en konkret beslutning omkring ressourceanvendelse på vareområdet er at vurdere, hvor mange ressourcer det relativt set er rimeligt at afsætte i lyset af andre potentielle indsatser – og så acceptere at håndteringen sker inden for denne ramme med de ”udeståender” dette eventuelt medfører. 

Og er det vurderingen, at ressourcesituationen betyder, at der skal lægges låg på for mange lovende indsatser, vil det være naturligt at overveje en oprustning. Det er ikke utænkeligt at en sidegevinst ved den nye vinkel er, at rekrutteringsvanskelighederne på området mindskes. Opgaverne i indkøbsfunktionen bliver mere alsidige og kvalifikationerne mere mangfoldige.

For hjælp til afdækning af potentielle indsatser kan Trine Kronbøl fra Udbudsportalen i KL kontaktes: trk@kl.dk