07. februar 2019

Fokus på økonomistyring af tværgående løsninger

Mange kommuner er i gang med at styrke og udvikle løsninger, der går på tværs af flere kommunale serviceområder. De tværgående løsninger medfører, at borgere med komplekse og sammensatte problemer får færre sagsbehandlere at forholde sig til og færre steder, de skal henvende sig til.

Tekst af: Camilla T. Dalsgaard, projektchef i VIVE, og Marie Kjærgaard, senioranalytiker i VIVE

Tværgående løsninger kræver 4 særlige overvejelser i forhold til økonomistyringen, for når sociale indsatser går på tværs af budgetansvarsområder, så er det ikke altid givet, hvilket område der skal betale hvor meget til hvilke indsatser. En indsats kan også koste penge på ét område og give besparelser på et andet. Der kan også være tilfælde, hvor tværgående medarbejdere kan bevilge indsatser, som koster noget på forskellige serviceområder. Det kan gøre det svært at bevare overblikket og styre udgifterne på de enkelte områder.

På den baggrund har VIVE undersøgt økonomistyringspraksis i fem kommuner, der arbejder med tværgående løsninger på forskellige måder og i forskellige stadier. Deres erfaringer kan bruges som inspiration til andre kommuner om, hvad man skal være opmærksom på, når man skal styre økonomien i det tværgående arbejde.

Politisk og ledelsesmæssig forankring

Undersøgelsen peger på, at det er vigtigt at sikre politisk opbakning til det tværgående arbejde, eksempelvis ved at forankre en tværgående løsning i en af kommunens overordnede strategier. Desuden kan det være en fordel, at løsningen er entydigt forankret i direktionen.

De fem undersøgte kommuner har gode erfaringer med et fast mødeforum for chefer med budgetansvar for de områder, der er involveret i de tværgående løsninger. Den praksis sikrer, at man hurtigt kan afklare bevilling og betaling af indsatser, drøfte opfølgning på aktiviteter og økonomi, afklare principielle problemstillinger og skabe fælles faglig forståelse på tværs af områder.

Organisering af det tværgående arbejde

Det tværgående arbejde kan organiseres forskelligt. Eksempelvis kan kommunen vælge at lave en særskilt tværgående enhed eller oprette et fast samarbejde i netværk på tværs af eksisterende enheder. Der kan være fordele og ulemper ved begge organiseringsformer.

I en netværksorganisering bliver de tværgående medarbejdere på deres hidtidige sektorområder og arbejder sammen på tværs om de borgere, der indgår i den tværgående indsats. Fordele ved denne organisering kan være, at den er enkel at etablere, og at sagsbehandlerne kan fastholde deres faglige specialisering, fordi de er tilknyttet et fagligt miljø i området. Netværksorganisering kan desuden understøtte økonomistyring på de eksisterende områder, fordi man fastholder visitationen til og betalingen for de sociale indsatser samlet på sektorområderne. Den tværgående økonomistyring kan derimod vanskeliggøres af, at udgifter, aktiviteter og resultater er spredt ud på de eksisterende områder.

En enhedsorganisering samler medarbejdere fra forskellige områder i én fysisk enhed, der varetager det tværgående arbejde. Fordele ved denne organisering kan være, at den kan fremme tværfaglig nytænkning og samarbejde, da sagsbehandlerne arbejder sammen i en selvstændig enhed frem for at være spredt. Desuden kan det give hurtigere sagsbehandling og være med til at sikre, at den optimale tværgående indsats iværksættes. En ulempe kan være, at enhedsorganisering kan vanskeliggøre økonomistyring, hvis visitationen til indsatser foregår afkoblet fra betalingen for dem. Man kan derfor overveje at oprette et selvstændigt budget til enheden.

Hvem kan visitere, og hvem skal betale? 

Det er vigtigt at skabe klarhed over, hvem i kommunen der kan bevilge de tværgående indsatser, og hvem der skal betale for dem. Hvis tværgående medarbejdere kan bevilge indsatser, som koster noget på forskellige serviceområder, kan det som nævnt være vanskeligt at styre økonomien. Derfor kan man med fordel overveje tiltag for at understøtte økonomistyringen af tværgående løsninger, herunder:

LÆS OGSÅ: Nøgletal er en forudsætning for omstilling og udvikling på ejendomsområdet

Modeller til at koordinere visitation til indsatser på tværs af sektorområder, for eksempel beløbsgrænse for visitationskompetence eller faste, koordinerende møder mellem tværgående løsning og ”almindelige” områder.

Modeller til at fordele betalingsforpligtelse mellem sektorområder på forhånd.

Modeller til at følge op på økonomi og resultater i tværgående indsatser.

Kommunen kan også med fordel tage stilling til, hvor budgettet til den tværgående løsning skal placeres. Eksempelvis kan man udskille budgettet til de tværgående indsatser fra sektorområdernes budgetter og placere det samlet hos en tværgående enhed. Alternativt kan budgettet til de tværgående indsatser blive på sektorområderne, så den tværgående enhed trækker på de forskellige områders budgetter, alt efter, hvilke indsatser der bevilges. Man kan også – som nogle af de fem undersøgte kommuner – arbejde med forskellige kombinationer af de to måder. Undersøgelsen kan ikke entydigt pege på, hvilken måde der er bedst.

Sæt i gang

De fem kommuners erfaring er, at man kan sætte tværgående løsninger i gang, selvom man ikke indledningsvis ved, hvordan udgifter og gevinster vil fordele sig mellem sektorområder. Det er dog vigtigt at opgøre dette på længere sigt, for eksempel hvis man skalerer løsningen op til at omfatte flere borgere, hvis der er store effektiviseringskrav knyttet til løsningen, eller hvis der er en stærk skævhed i fordelingen af udgifter og gevinster mellem sektorområder. En opgørelse kan også bruges i efterfølgende år til at lægge et budget, der tager højde for den reelle fordeling af udgifter og gevinster mellem områder.

Opfølgning på økonomi og resultater

Undersøgelsen peger på, at det er væsentligt at skabe overblik over de samlede udgifter til de konkrete borgere i den tværgående løsning. Overblikket synliggør borgernes samlede ressourcetræk på tværs af sektorområder og gør det muligt at følge udviklingen i udgifterne til indsatserne i den tværgående løsning. Disse udgifter er som udgangspunkt ikke udskilt i den almindelige budgetopfølgning på sektorområderne i de fem undersøgte kommuner. Det er derfor væsentligt at kunne identificere og følge borgere i de tværgående løsninger i kommunens forskellige it-systemer. De fem kommuners erfaringer viser, at man med fordel kan følge op på CPR-registrerede udgifter.

Endelig er det kommunernes ambition at kunne følge op på faglig udvikling og resultater for borgere i de tværgående løsninger. Kommunerne peger på et uudnyttet potentiale i at lave faglig styringsinformation og resultatopfølgning. En af de fem kommuner har implementeret en model for resultatopfølgning, mens de øvrige er i gang med at finde ud af, hvordan de skal følge op på faglige mål.

/ScaledImages/_Global_Artikelbilleder_2019_DK-3___Side-38-Bunden_645.jpg