20. juni 2018

Hvordan skaber man en forandringskultur, der favner velfærdsteknologien?

I 2015 kastede Frederikshavn Kommune sig ud i et omfattende kompetenceudviklingsforløb, der skulle klæde lederne på til at understøtte arbejdet med velfærdsteknologi, gevinstrealisere og lede forandringer i tilgang og arbejdsgange. Her 3 år senere har velfærdsteknologien forankret sig i tankegangen, og det har gjort alting markant nemmere.

Det lyder banalt, men ledere er afgørende for velfærdsteknologiens implementering og fremgang. Alligevel er det en udbredt udfordring at få skabt det helt rette miljø, opbakning, viden samt værktøjer fra og for lederne. Det var en af konklusionerne i rapporten '12 udfordringer og løsningsforslag', som KL udgav sidste år.

Den erkendelse var også afsættet for Frederikshavns Kommune, der for tre år siden iværksatte et omfattende kompetenceudviklingsprogram, der skulle klæde lederne på til at indtænke, implementere og gevinstrealisere velfærdsteknologiens potentiale.

»I starten tænkte vi, at vi skulle modne borgere til teknologien, hvis det skulle blive en succes. Men det var de faktisk allerede. Så tog vi fat på medarbejderne i stedet og arbejdede med retorikken i forhold til at se på gevinstpotentialerne. Men det var stadig ikke helt nok, for vi manglede at understøtte lederne i at gevinstrealisere for at få det fulde udbytte af teknologien,« fortæller Hanne Engholm, der som projektleder i Center for IT, digitalisering og velfærdsteknologi var med til at starte projektet op.

»Vi kan godt sætte loftlifte og små ting ind i driften, men det er ikke nok til at gevinstrealisere. Det er den udfordring lederne sidder med, og det handler om ledelse. For at skabe en succesfuld implementering handler det 20 pct. om teknologi og 80 pct. om organisation og størstedelen af de 80 pct. er ledelse«, fortæller Hanne Engholm.

Med lederne til eksamen

Ambitionen var til at føle på. Samtlige godt 50 frontledere og afdelingsledere på social- og sundhedsområdet skulle føres igennem et diplomkursus i forandringsledelse med fokus på velfærdsteknologi udviklet i samarbejde med COK.  

»Før vi gik i gang lavede vi en kick-off for de 50 frontledere og omtrent det samme antal medarbejdere«, fortæller Hanne Engholm.

Derfra var der afsat fire undervisningsdage samt hele studiedage i grupper med planlagte opgaver. I grupperne skulle de hver især have en case med fra egen virkelighed, for at det skulle være så praksisnært som muligt.

Til den endelige synopsis-eksamen med selvvalgte cases var der indlagt et twist, idet centercheferne var inviteret til at sidde med ved det grønne bord. Ikke for at bedømme medarbejderne, men for at få bragt viden og ideer fra forløbet så langt ud i organisationen som muligt. 

»Her fik de jo fokuseret taletid for deres egen chef. De kunne fortælle, hvad de brændte for inden for velfærdsteknologien, og efterfølgende blev flere ideer og projekter taget op«.

Hele forløbet sluttede af med reception med indlagt speeddating, hvor ledere, chefer og direktører var rundt for at høre de godt 50 cases og ideer til velfærdsteknologiske indsatser.

Hvad er effekten så af kompetenceudvikling?

Her små tre år senere kigger Hanne Engholm nu tilbage. Først og fremmest mundede forløbet konkret ud i, at centerchefer og direktør tog ledernes cases med hjem, diskuterede og prioriterede mellem dem, de ønskede at rulle ud. Men forløbet har også sat sine spor i organisationen. Kultur og organisation er svære størrelser at måle på, men hun er ikke i tvivl om, at det har haft en positiv virkning.

»Det har lettet modningen af organisationen, og alting rykker langt hurtigere nu. Når jeg tidligere sad sammen med direktør og centerchefer, så var spørgsmålet: 'Hvorfor får vi ikke hul igennem og realiseret gevinster af velfærdsteknologien?' I dag er der ingen berøringsangst ved business cases og gevinstrealisering, og alle ved hvad vi mener, når vi taler om de tre bundlinjer – kvalitet for borger, arbejdsglæde og økonomi/organisation. Vi kommer hurtigere til sagen, fordi vi har et fælles sprog omkring velfærdsteknologien«, fortæller Hanne Engholm og fortsætter.

»Noget af det vi er blevet mere bevidste om er, at drøfte den økonomiske og organisatoriske gevinstrealisering. Nogle projekter får lov at beholde gevinsterne for at imødekomme allerede givne besparelser. Andre skal generere en besparelse, som skal afleveres, og så er der projekter, hvor gevinsten skal bruges i forhold til at imødekomme flere og mere komplekse opgaver. Drøftelsen og vurderingen af gevinstrealiseringen i det enkelte projekt sikrer, at potentialet og realiseringen hænger sammen, og det har en positiv betydning for hvordan en leder går ind i projektet«.