14. september 2017

Facility management på den kommunale dagsorden

Kommunerne bruger 15 milliarder kroner på ejendomsdrift og facility management, viser ny analyse, som er lavet i moderniseringssamarbejdet med regeringen. Mange kommuner er gået i gang med at professionalisere området, men analysen peger på, at der er et betydeligt potentiale for yderligere professionalisering. Gevinsterne kan være både økonomiske og kvalitative. Tekst Christian Braad, chefkonsulent i KL’s Konsulentvirksomhed og Helene Østergaard Ravn, konsulent i KL’s Økonomiske Sekretariat

Som en del af moderniseringssamarbejdet mellem regeringen og KL har Ernst og Young gennemført en kortlægning af organisering, køb og udbud på facility management-området i 11 case-kommuner. Konsulenterne har samtidig indsamlet data og erfaringer på landsplan. Analysen afdækker de services og processer, der er forbundet til drift og vedligehold af ejendomme i kommunerne, blandt andet rengøring, bygningsdrift, forsyning og intern service. 

Kortlægningen viser, at der er store gevinster ved at arbejde systematisk med facility management-området. En række kommuner har opnået gevinster gennem strategier for facility management-ydelserne, herunder ved målrettet at udbyde ydelserne eller ved samling i en central enhed.

Kortlægningen er mundet ud i en række gode erfaringer og konkrete tiltag, som kommunerne kan blive inspireret af. De er offentliggjort i et inspirationskatalog, som kommunerne kan anvende i det videre arbejde med at skabe en mere effektiv drift.

Professionaliserede enheder 

Analysen fokuserer på kommunernes organisering, strategisk forankring og indkøb og konkurrenceudsættelse af facility management. Kortlægningen er gennemført ved besøg i 11 kommuner kombineret med en spørgeskemaundersøgelse med svar fra 68 ud af 87 kommuner.

I analysen er kommunerne vurderet på 10 parametre, blandt andet organisering, leverandørstrategi og vidensdeling. På baggrund af dette indplaceres kommunerne i en model for modenhed på en skala fra 0-5. Modellen anvendes i analysen til at vurdere, hvor langt de enkelte kommuner er nået i udviklingen på facility management, for på den baggrund at fastslå et muligt effektiviseringspotentiale.

I kortlægningen har man fundet frem til en række tendenser for udviklingen på området. Flere kommuner har eller er i gang med at centralisere facility management og har samtidig formaliseret styringen af kommunens ejendomsportefølje med tilhørende services. 60 procent af de adspurgte kommuner har etableret en fælles facility management-enhed, hvor nogle enheder også har det samlede budgetansvar. Kortlægningen viser også, at brug af it kan understøtte opgaveløsningen og dataanvendelsen på området og give overblik over bygningsmassen. For eksempel anvender 19 procent af kommunerne et facility management-system eller er i gang med at implementere det i kommunen. Et it-system kan give et overblik over kommunens ejendomme og dermed styrke driften og udnyttelsesgraden af kvadratmeterne.

Få har formuleret en strategi

Konsulenterne konkluderer, at modning af facility management i kommunerne er begyndt, men udgangspunktet varierer mellem kommunerne. Der er forskelle i kommunernes modenhed på indkøb, styring og organisering af området. Flere kommuner har en fælles strategi for området, men der er også mange, der ikke har en formuleret strategi. Alene 18 procent har en overvejende fælles facility management-strategi, og området er præget af et begrænset strategisk fokus.

Mens nogle kommuner er begyndt, har andre kommuner haft fokus på facility management i længere tid og har høstet flere gevinster. Erfaringen fra disse kommuner er, at dialogen med brugerne er vigtig for forankringen – og dermed også for realiseringen af potentialerne på området. De daglige brugere bør tænkes med i strategien og i udviklingsarbejdet, således at facilty management-medarbejderne understøtter brugernes kerneopgaver med en ejendomsfaglig indsats. En anden vigtig pointe er, at implementeringen ikke kommer af sig selv. Facility management berører mange brugeres hverdag og forudsætter, at alle tænker med. Nogle brugere vil opleve et forbedret serviceniveau, mens andre vil opleve en højere grad af prioritering i forhold til ønskede ydelser. En reel forandringsproces kræver derfor også ledelsesmæssig opbakning samt fokus på området over en flerårig periode.

I analysen konkluderes det, at der kan realiseres gevinster med forskellige virkemidler. Kommunerne kan for eksempel arbejde med bedre udnyttelse af kvadratmeter, forbedrede indkøbsaftaler og harmoniserede serviceniveauer. En bredspektret indsats på området falder godt i tråd med, at flere kommuner står over for større demografiske forskydninger i de kommende år. I sig selv medfører det et behov for at ændre bygningsmassen og gentænke anvendelsen af kommunale ejendomme og de tilhørende services.

Kommunale erfaringer

Til at hjælpe kommunerne i gang med at effektivisere området er der udarbejdet et inspirationskatalog, der bygger på erfaringerne fra de 11 case-kommuner. Analysen og de eksempler, der er kommet fra kommunerne, viser særligt tre tilgange til at opnå en mere effektiv drift:

  • Målrettet arbejde med strategi, organisering og styring samt brugersamspil og kommunikation. 
  • Øget gennemsigtighed gennem brug af nøgletal og definerede serviceniveauer.
  • Bedre leverandørsamarbejde. 
  • Der er flere veje til at høste gevinster på området og dermed opnå en mere effektiv drift af ejendomsområdet med tilhørende facility services. Inspirationskataloget indeholder derfor også en række konkrete eksempler på kommunale erfaringer med effektivisering af området (se boks).
  • Erfaringerne fra de kommuner, der har været i gang i længst tid, viser, at der er en række indsatser, som de fleste har været igennem. Her er der er særligt fem tiltag, som man med fordel kan arbejde med:
  • Formuler en strategi. Den kan bidrage til at skabe retning for udviklingen af området. Strategien kan for eksempel forankres i økonomiudvalget.
  • Skab overblik over kommunens nuværende styringsniveauer, organisering, kvadratmeter og omkostninger. Det kan bidrage til at skabe grundlaget for en samlet business case med prioriterede indsatser, der kan lede til en bedre udnyttelse af de samlede kvadratmeter.
  • Tag stilling til, hvad der kan leveres fælles. Hvilke services kan underlægges en fælles styring, og hvilke serviceniveauer kan der tilbydes? Det kan med fordel ske i et servicekatalog, der afstemmes med brugerne. Her kan samtidig ske den første gevinstrealisering, hvor serviceniveauer kan harmoniseres og kobles med en fælles styring og indkøb.
  • Få styr på leverandører og kontrakter. Det kan skabe grundlaget for en samlet styring af økonomien og lede til bedre priser og aftaler.
  • Skab en samarbejdsmodel med brugerne, så der i fællesskab kan arbejdes med løbende forbedringer.

Kom godt i gang

Der er flere tilgange til at komme i gang med at arbejde struktureret med området. En mulighed er at følge nedenstående 5 trin:

  1. Læs rapporten og inspirationskataloget (kan findes på www.kl.dk/fm).
  2. Vurder, om I har brug for fakta, der kan vise, hvor kommunen er på vejen mod en mere robust styring af området. Hvis der er brug for fakta, kan man bruge KLK’s udviklingsmodel for Effektiv drift af ejendomme og services (www.klk.kl.dk).
  3. Vælg et område, som er særlig interessant at arbejde videre med, og fokuser gerne på et begrænset antal indsatser til at starte med.
  4. Sæt et eller flere mål for, hvordan kommunen kan skabe en mere effektiv drift og styring, for eksempel øget digitalisering, øget produktivitet, bedre udnyttelse af kvadratmeter eller øget efterlevelse af fælles servicemål.
  5. Følg op på mål og ressourceforbrug efter et år. Korriger aktiviteter og indsatser undervejs i takt med, at I bliver klogere.

YDERLIGERE MATERIALE

  • PDF

    ØP 14. september 2017 bilag