04. november 2014

Syv opmærksomhedspunkter for en styrket sagsbehandling på det udsatte børne- og ungeområde

På baggrund af den megen kritik af sagsbehandlingen på det udsatte børne- og ungeområde nedsatte KL en aktionsgruppe bestående af 20 kommunale direktører og fagchefer. Arbejdet i aktionsgruppen er mundet ud i syv opmærksomhedspunkter med tilhørende konkrete anbefalinger.

Det udsatte børne- og ungeområdet har igennem de seneste år fået stor opmærksomhed blandt andet på grund af mediernes fokus på enkeltsager i kommunerne. Det har blandt andet medført:

  • Ændringer i lovgivningen.
  • Nyt socialtilsyn.
  • Nedsættelse af en Task Force, der har gennemgået sager i fem kommuner.
  • Igangsættelse af projekt om faglig ledelse og ledelsesinformation.
  • Socialministeriets ledernetværk for kommunale chefer og ledere for udsatte børn og unge-området i samspil med Socialstyrelsen og KL.

På baggrund af den megen kritik af sagsbehandlingen på det udsatte børne- og ungeområde nedsatte KL en aktionsgruppe bestående af 20 kommunale direktører og fagchefer. Formålet med aktionsgruppen var at drøfte problemstillingerne vedrørende sagsbehandlingen på det udsatte børne- og ungeområde og komme med forslag til, hvad ledelsen kan gøre for at sikre kvalitet i sagsbehandlingen. Arbejdet i aktionsgruppen er mundet ud i syv opmærksomhedspunkter med tilhørende konkrete anbefalinger.

 

Aktionsgruppens arbejde vil indgå i Socialministeriets ledernetværk, hvor KL er facilitator. Det første år i ledernetværket sættes der fokus på udvikling af den gode sagsbehandling

 

Hvis udsatte børn skal have et godt børneliv forpligter det både staten og kommunerne

Staten har et ansvar for at sikre kommunerne de bedst tænkelige rammer. Det handler ikke kun om lovgivning, men også om muligheden for at agere fagligt og etisk forsvarligt, når et barn har et særligt behov.

 

Kommunerne har ansvaret for at hjælpe børn og unge, der har behov for hjælp og støtte. Det skal være tydeligt for alle både sagsbehandlere og udførere - pædagoger, skolelærere, sundhedsplejerske m.m. - i kommunen, hvordan der tages hånd om udsatte børn- og unge. Alle børn har brug for en professionel hjælp uanset deres problematikker. Kommunerne er ansvarlige for at udsatte børn og unge får den rigtige hjælp på det rigtige tidspunkt i barnet og den unges liv. Hjælpen skal gives ud fra et systematisk sagsbehandlingsarbejde, der tager afsæt i loven, bedste viden og metoder, der virker, og ikke mindst et samarbejde mellem fagpersoner, så der skabes synlige resultater for udsatte børn og unge. Børne- og familieområdet er en del af den samlede opgave om at sikre alle børn og unge progression i læring og trivsel, og skal som sådan være med til at sikre at der arbejdes tværprofessionelt – også på tværs af aldersgrupperinger.

 

Syv opmærksomhedspunkter

 

1.      Få politikerne tættere på udfordringerne og målene arbejdet med udsatte børn og unge

2.      Formuler strategi og rammer, og skab ejerskab hos medarbejderne

3.      Skab faglig udvikling og motivation hos medarbejderne

4.      Styrk kvaliteten i sagsbehandlingen med et veltilrettelagt ledelsestilsyn

5.      Følg systematisk op på effekten og kvaliteten i egen praksis

6.      Skab en passende balance mellem medarbejdernes arbejdsmængde og de ressourcer og den tid, der er til rådighed

7.      Sørg for at understøtte implementeringen hele vejen

1.  Få politikerne tættere på udfordringerne og målene i arbejdet med udsatte børn og unge

Det er et kommunalpolitisk ansvar, at der er kvalitet i sagsbehandlingen. For at kunne tage dette ansvar på sig, er det helt nødvendigt, at politikerne får større indsigt og viden om udfordringerne i og viden om kommunens arbejde med det udsatte børne- og ungeområdet. Det er ledernes ansvar at formidle og dokumentere et billede af behov og muligheder i kommunens udsatte børne- og ungeområde og at inddrage politikkerne tidligt i processen om valg af strategig for sagsbehandlingen herunder inddragelse af børn og familie og metoder til dokumentation. Med et gennemsigtigt serviceniveau og kendskab til arbejdsprocedurer får politikerne ejerskab og kan træffe beslutninger på et veloplyst grundlag. Det er også ledernes ansvar, at det materiale som kommunalbestyrelsen bliver præsenteret for er skrevet i et klart sprog.

 

Følgende opmærksomhedspunkter er væsentlige for ledelsen, hvis kommunalpolitikerne skal tage ansvar for arbejdet på det udsatte børn- og ungeområde:

 

  • Præsenter problematikker, strategier, mål og faglige rammer og kvalitet i et sprog, der er klart og tydeligt for den enkelte politiker
  • Sørg for at politikerne er på forkant - inviter politikerne tidligt ind i drøftelserne af problematikker og nye tiltag der kan omsættes til formulerede mål og milepæle som politikerne kan følge op på
  • Afvent ikke en brændende platform, men involver politikerne i arbejdet, også i fredstid
  • Understøt politik formidling af kommunens strategi og mål på området, og hav et politisk godkendt beredskab for formidling, hvis den dårlige børnesag skulle dukke op
  • Anskueliggør overfor politikerne hvor lang tid ting tager. Det skaber forståelse og tålmodighed

2. Formuler strategi og rammer, og skab ejerskab hos medarbejderne

Det er ledelsens ansvar at sikre, at der er kvalitet i sagsbehandlingen og at sagsbehandlingen lever op til lovgivningen og lokale politikker på det udsatte børn- og ungeområdet. Det er derfor vigtigt, at ledelsen formulerer en vision og en strategi for den gode sagsbehandling i samarbejde med medarbejderne. Ledelsen skal i dialog med medarbejderne fastsætte rammer der understøtter kvaliteten i sagsbehandlingen. Det er helt centralt, at ledelsen løbende følger op på, at alle arbejder efter den fælles vision, de politiske mål og de fastsatte rammer.

Følgende opmærksomhedspunkter er væsentlige for ledelsen, hvis der skal skabes en fælles vision og rammer for den gode sagsbehandling:

 

  • Definer sammen med medarbejderne, hvad kerneopgaven er
  • Vær synlig og kommuniker mål, rammer og retning på en måde, der giver mening for medarbejderne
  • Definer og beskriv, hvad der er god kvalitet i sagsbehandlingen i samarbejde med medarbejderne, fx hvad god kvalitet er i den børnefaglige undersøgelse, i børnesamtalen og i barnets handleplan
  • Sørg for løbende at justere og opdatere strategi og rammer, og følg op på at de bruges af medarbejderne i det daglige arbejde
  • Sørg for løbende at have fokus på organisering af arbejdet, således at den fremmer kommunens vision og strategi for den gode sagsbehandling og overholder formelle lovgivningskrav, herunder tidsfrister
  • Sørg for at strategien også sætter fokus på det tværprofessionelle samspil mellem familieafdeling, andre forvaltningsområder og almenområdet

 

3. Skab faglig udvikling og motivation hos medarbejderne

I en tid hvor forventningen er, at medarbejderne både har styr på administrative processer og på socialfagligheden, er det væsentligt, at ledelsen skaber et tillidsfuldt rum, hvor vi lærer af de gode eksempler og af de fejl, der bliver begået. Begge dele er med til at skabe udvikling og blik for, hvad der skal forandres og blive bedre. Det er væsentligt, at fagligheden ligger hos den enkelte medarbejder, og at ledelsen giver medarbejderne et stort medansvar og ansvar og kompetence til et fagligt handlerum i den enkelte sag, hvor ledelsens rolle naturligt er at bakke op, følge op og give hyppig feedback. Ledelsens fornemmeste opgave er både at være tydelig, synlig og tilstede. Det er helt nødvendigt, at ledelsen kan visualisere nye tiltag, så det giver mening for medarbejderne.

 

Følgende opmærksomhedspunkter er væsentlige for ledelsen, hvis medarbejderne skal motiveres og levere kvalitet i sagsbehandlingen:

  • Vær tydelig overfor medarbejderne i hvilke forventninger, der er til kvaliteten i sagsbehandlingen og i hvilke metoder og systematikker, der anvendes 
  • Vær i tæt dialog med medarbejderne om de enkelte sager
  • Giv konstruktiv og hyppig feedback, så medarbejderen kan udvikle deres arbejde.
  • Lyt og hold medarbejderne fast på de fælles visioner og rammer
  • Sørg for at skabe rum for faglige drøftelser og evaluering af praksis på tværs af ledere og medarbejdere og på tværs af fagprofessionelle

4. Styrk kvaliteten i sagsbehandlingen med et veltilrettelagt ledelsestilsyn

Ledelsen har ansvaret for at følge op på kvaliteten i sagsbehandlingen. Det handler både om, at lovgivningen skal overholdes, og at der er kvalitet i indholdet i sagerne, så børnene og deres familier får den bedst mulige støtte og hjælp. Ledelsestilsynet skal skabe grundlag for at ledere og medarbejdere kan få en dialog om, hvordan kvaliteten i sagsbehandlingen kan blive endnu bedre.  For medarbejderne er det vigtigt, at det er tydeligt, hvad der er formålet med tilsynet, hvad indholdet er, og hvordan ledelsestilsynet i praksis gennemføres.

 

Følgende opmærksomhedspunkter er væsentlige for ledelsen, når ledelsestilsynet skal sikre kvalitet i sagsbehandlingen:

  • Sørg for at ledelsestilsynet kan:

−         Følge op på om visionen og de fællesfaglige krav til kvaliteten i sagsbehandlingen bliver anvendt i daglige arbejde

−         Sikre læring og udvikling både hos den enkelte leder og medarbejder - og i organisationen

−         Kontrollere at lovgivningen og egne fastsatte retningslinjer overholdes

−         Identificere særlige udviklingsområder, og følg op på dem. Fx kan der være behov for at udvikle børnesamtalen eller handleplanen

  • Drøft løbende resultaterne af ledelsestilsynet med medarbejderne
  • Brug både det interne tilsyn og en gang i mellem et eksternt tilsyn – det er altid godt med et blik ude fra på sagerne
  • Kommuniker tydeligt til medarbejderne, hvad der er formålet med ledelsestilsynet, så tilsynet også opfattes som en hjælp i arbejdet
  • Følg løbende op på medarbejdernes oplevelse af tilsynet

5. Følg systematisk op på effekten og kvaliteten i egen praksis

Ledelsen har ansvaret for, at der arbejdes målrettet og systematisk med den aktuelt bedste viden. Det handler om at understøtte udviklingen af en refleksions- og videns kultur, som sikrer brug af aktuelt bedste viden samt valget af rette indsats, Det er derfor helt afgørende, at ledelsen sørger for, at organisationen hele tiden opsøger og anvender ny viden i arbejdet. Ledelsen skal også have modet til at stoppe de indsatser, der viser sig ikke at have den forventede effekt.  Det er vigtigt, at der arbejdes systematisk med opfølgning på effekten af indsatsen og kvaliteten i egen praksis. Det er med til at sikre, at børnene og deres familier får den hjælp og støtte, de har behov for.

 

Følgende opmærksomhedspunkter er væsentlige for ledelsen, når der arbejdes med ny viden og effekt af indsatsen:

  • Arbejd mere systematisk med at dokumentere effekten af indsatsen.
  • Sørg for, at målene i handleplanen er specifikke, målbare, opnåelige, realistiske og tidsbestemte.
  • Prioriter opfølgning på de fastsatte mål i handleplanen og hav modet til at ændre beslutning.
  • Sørg for løbende at udvikle kvaliteten i sags arbejdet ved at spørge de involverede børn, forældre og samarbejdspartenere i og udenfor kommunen om deres oplevelse.
  • Opsøg viden om, hvad der virker, og få medarbejderne til at forstå, at det er vigtigt med ny viden.
  • Formidl din egen nye viden, og understøt at medarbejderne har mulighed for at dele deres nye viden  

6. Skab en passende balance mellem medarbejdernes arbejdsmængde og de ressourcer og den tid, der er til rådighed

For mange sager bliver ofte nævnt som forklaring på, hvorfor der sker fejl i sagsbehandlingen. Antallet af sager er ikke et entydigt begreb. Det er derfor relevant at have en dialog om, hvad der er en passende balance mellem medarbejdernes arbejdsmængde og de ressourcer og den tid, der er til rådighed. I den forbindelse er det også væsentligt at se på, hvor mange nye sager den enkelte medarbejder får ind i sin indbakke, og om medarbejderen får lukket sine sager, fordi barnet, den unge eller familien ikke længere har brug for kommunens hjælp.

Følgende opmærksomhedspunkter er væsentlige for ledelsen også at have fokus på, når der skal skabes en passende balance mellem medarbejdernes arbejdsmængde og de ressourcer og den tid der er til rådighed:

  • Sørg for, at der er en passende balance mellem den enkelte rådgivers arbejdsmængde og den kvalitet i sagsbehandlingen, som rådgiveren skal leve op til
  • Bliv enige om hvornår en sag åbnes og hvornår en sag lukkes
  • Luk sagen, når familien ikke længere modtager støtte
  • Ret fokus på både hvor mange sager medarbejderne får igennem/får lukket, og hvor mange sager de har åbne
  • Gør det til en succes, når sager kan lukkes – og børnene og de unge ikke længere har brug for kommunens hjælp
  • Følg op på, hvor længe foranstaltningerne kører

7. Sørg for at understøtte implementeringen hele vejen

Ledelsen har ansvaret for at implementere ny lovgivning, nye politikker, nye indsatser og nye retningslinjer i organisationen. Det er helt afgørende, at ledelsen tager stilling til, om de nye tiltag er proceskrav i lovgivningen, der kan sættes i gang med det samme, eller om det er tiltag, der kræver en helt ny måde at arbejde på. Hvis der er tale om en større forandring, fx øget brug af plejefamilier eller at kommunen skal i gang med at bruge DUBU, kræver det en større planlægning og organisering for at få det implementeret.

 

Følgende opmærksomhedspunkter er væsentlige for ledelsen, når nye tiltag skal implementeres:

  • Planlæg, organiser og tænk hele implementeringsprocessen igennem, inden I går i gang
  • Skab engagement og ejerskab ved at visualisere det nye tiltag, så det giver mening hos medarbejderne
  • Skab politisk forståelse for ændringen, så medarbejderne ved at der er politisk opbakning til deres ændrede opgaver eller rolle
  • Skab kendskab og forståelse i den øvrige organisation for implementeringen af ændringer. Hvor ændringerne har indflydelse på andre områders arbejde med de udsatte børn og unge skal ledelsen tage initiativ til at disse forhold drøftes, og der findes en samlet hensigtsmæssig løsning
  • Sørg for at involvere medarbejderne hele vejen og spørg medarbejderne: ”Hvad skal der til, for at det her kan lykkes?”. Kommuniker klart, hvis medarbejdernes ønsker ikke kan opfyldes
  • Kommuniker meget præcist, hvad det er, der skal ske, og hvilke forandringer der forventes – og hvornår.
  • Vær synlig i processen og bak op om de implementeringsansvarlige, og signaler at implementeringen prioriteres i ledelsen
  • Sæt i gang med det samme, hvis det fx nye proceskrav i lovgivningen, der skal implementeres