25. august 2014

Samskabelse er en forhandlingsproces

Samskabelse er en forhandlingsproces

At samskabelse mellem kommuner og borgere er en vigtig kilde til innovation, er efterhånden velkendt viden. Kommunale ledere kan læne sig op ad adskillige veludviklede modeller for samskabelse. Det skorter hverken med bud på, hvordan samskabelse kan innovere velfærdsproduktionen eller på, hvilke aktører og processer der er afgørende. Men hvad netværkslederens konkrete rolle er i løbet af de forskellige faser – det ser ud til at være et mere kompliceret spørgsmål.   

De klassiske hierarkiske ledelsesværktøjer som planlægning og strukturering af lineære udviklingsprocesser ser ud til at komme til kort i samskabelse og netværk på tværs af sektorer. Heller ikke forskningen i netværk, samskabelse og samarbejdsdreven innovation leverer nogen klare svar på ledernes konkrete opgaver og roller. Det er budskabet fra to australske forskere. Professor Robyn Keast fra Queensland University of Technology og lektor Jennifer Waterhouse fra University of Newcastle, har undersøgt syv australske og amerikanske samskabelsesprojekter mellem offentlige, frivillige og private organisationer. Deres konklusion er, at netværksledere med fordel kan hente både inspiration og konkrete ledelsesværktøjer til samskabelsesforløb i forhandlingslitteraturen.

Jennifer Waterhouse fortæller om undersøgelsen: ”I bund og grund var det forhandlinger, vi så udspille sig i vores cases. Forhandling er en beslutningstagningsproces, hvor to eller flere aktører med øjensynligt modsatrettede interesser og mål gennem fælles beslutninger og handlinger, forsøger at opnå bedre resultater, end hvad de kunne have opnået hver for sig. Det er præcist det, vi så i samskabelsesnetværkene – parterne kom med forskellige ressourcer, mål og interesser, og sammen forhandlede de sig frem til nye og bedre løsninger”.  

Konflikt som positiv katalysator for innovation

 Keast og Waterhouse beskriver deres opdagelser i artiklen ’Collaborative Networks and Innovation. The Negotiation-Management Nexus’, der er en del af en nyligt udgivet bog om innovation, samspil og design i den offentlige sektor i internationalt perspektiv. Den centrale pointe fra deres studier er, at samskabelse og innovation ikke handler om business as usual. Det handler om at udfordre status quo. Derfor handler samskabelsesprocesser heller ikke om enighed, men om at bringe konkurrerende og modstridende ideer og synspunkter sammen. Det er i de fælles idéer, som de enkelte aktører ikke selv kunne have fundet frem til, at det virkelige innovative potentiale ligger. For at nå frem til dette fælles potentiale, er der brug for netværksledere, der formår at bringe alle konflikter og uenigheder frem i lyset. Og der er brug for netværksledere, der er i stand til at lede på relationerne mellem aktørerne, så konflikter og forskelle ikke nedbryder relationerne, men leder til nye fælles problemforståelser og løsningsmuligheder. Det er netop derfor, forskerne mener, at den gode netværksleder også må være en god forhandler og en god forhandlingsleder.

Der findes forskellige forhandlingsteknikker, og ifølge Keast og Waterhouse er det ikke ligegyldig, hvilken teknik der anvendes i samskabelsesprocesserne. Forhandlingsprocesser, der er karakteriseret ved, at de enkelte aktører stræber efter individuelt at få mest muligt ud af samarbejdet på bekostning af de øvrige aktører, er ikke konstruktive, når målet er at skabe innovation i fællesskab. Derfor handler ledelse af samskabelse om at initiere og facilitere forhandlingsprocesser, hvor deltagerne i fællesskab finder løsninger, der er bedre for alle.  

Læs om forskellige forhandlingsteknikker her.

Jennifer Waterhouse forklarer: ”En integrativ forhandlingstilgang er oplagt i samskabelsesprocesser, fordi hele samskabelsens raison d’être er at udvikle innovative og optimale løsninger, der kun kan udvikles gennem åben informationsdeling og fælles problemløsning”. I produktive samskabelsesforløb er der dog ikke kun brug for integrative forhandlingsstrategier. Især i slutfasen af processen kan der være brug for distributive forhandlingsteknikker, og det gør blot netværkslederens opgave endnu mere kompleks.

I følge de to forskere er opnåelsen af det gode fælles resultat i høj grad afhængig af lederens evne til at genkende de forskellige teknikker og understøtte og kanalisere dem mod konstruktive resultater på forskellige tidspunkter i processen. ”Ofte kommer deltagerne ind i netværket med en forestilling om, at der er tale om et zero-sum game. De vil derfor intuitativt kaste sig ud i distributive forhandlinger. Her er det lederens opgave at adressere adfærden og tankegangen og facilitere en åben dialog om, hvordan deltagerne i stedet kan samarbejde om at udvide kagen, så alle vinder. Men når man så skal til at fordele kagen, skal lederen sørge for, at alle deltagerne igen tør vende tilbage til deres individuelle, interessebaserede tilgang, så de får gjort krav på en del af den nye samskabte løsning”, forklarer Jennifer Waterhouse.    

Hvad kan netværkslederen lære af forhandlingslederen

 I de syv australske og amerikanske samskabelsesnetværk gjorde lederne brug af forhandlingspraksisser i fem faser af samspillene. Forhandlingsteknikkerne kom i brug for at identificere og engagere de relevante aktører, definere problemet, skabe spillereglerne, operationalisere og opretholde de nye regler og ved leveringen af de nye innovative løsninger.

Hvad er problemet og hvem skal være med på holdet

I opstarten af samskabelsesprocessen, det der kan kaldes etableringsfasen, består netværkslederens rolle i at skabe afsæt for at definere problemet og sikre deltagelse fra alle relevante aktører. De to aktiviteter kan ikke adskilles. Ændres forståelsen af, hvad problemet er, ændres forståelsen også af, hvem der er part i eller berørt af problemet og omvendt. I følge forskerne er det afgørende, at der bliver skabt en ny og fælles problem- og løsningsforståelse, hvis der skal komme innovation ud af samskabelsen. Og det er vigtigt, at netværksaktørerne forpligter sig til at være en del af løsningen på problemet. For netværkslederen handler det om at hjælpe aktørerne med at se ud over deres egen organisations - eller professions standpunkt og deres forudgivne forståelser af, hvad problemet og den optimale løsning er.

Her kan lederen trække på forståelserne fra den integrative forhandlingsstrategi. Det handler bl.a. om at facilitere en åben dialog om de forskellige interesser, mål, ønsker og præferencer i netværket, om at motivere deltagerne til at udvikle fælles interesser og mål og om at få deltagerne til at se, at de kan opnå mere ved at samarbejde, end de kan på egen hånd. Det handler samtidig om at få deltagerne til at udforske, om netværket består af alle de relevante aktører, der er nødvendige for at opnå de nye mål.

Jennifer Waterhouse forklarer, at tricket for lederen er, at ”deltagerne skal samarbejde i stedet for at modarbejde hinanden. Når du sætter deltagerne til at diskutere deres interesser ift. sagen, så handler det ikke om at få de individuelle interesser frem i lyset for at kunne sætte dem hårdt op imod hinanden. Det handler om, at alle deltagerne skal få en dyb forståelse af egne og andres interesser, så man sammen kan arbejde på at opfylde fælles interesser.’ Og hun understreger: ’Deltagerne skal være forberedte på at acceptere, at resultatet af deres samskabelse ikke nødvendigvis er det samme, som de troede, de ville få ud af det. De vil altså ofte også opleve løsningen som en form for tab og ikke kun som win-win.’

Det kan være svært at skabe en åben, udforskende og ærlig diskussion baseret på tillid, gensidig afhængighed og lighed, hvis deltagerne ikke kender hinanden, og måske endda har en grundlæggende mistillid til hinanden, eller hvis deres relation uden for netværket traditionelt set er præget af forskelle i magt og ressourcer. Lederen skal være opmærksom på, om deltagerne faktisk deler al deres viden med hinanden, om de taler sandt, og om de er åbne og lyttende overfor de andre deltagere. Ifølge Jennifer Waterhouse er det især vigtigt, at lederen er opmærksom på, om deltagerne agerer på en måde, der kan nedbryde tilliden i netværket. Tillid er en afgørende forudsætning for, at deltagerne tør dele informationer og fortælle om grundlæggende interesser – og dermed også for læring og innovation, og lederen skal gribe ind, hvis deltagerne forsøger at presse andre deltagere, afviser deres input, manipulerer, lyver eller bruger informationer delt i fortrolighed i netværket mod andre medlemmer.

Læs om forskellige forhandlingsteknikker lederen kan anvende her.

Sæt spillereglerne – og sørg for at de bliver overholdt

Netværkslederen har også en vigtig rolle i at sikre, at deltagerne får definere deres ’spilleregler’ – de normer og regler og den kultur, de ønsker skal forme deres interaktion. Det handler bl.a. om at skabe en dialogkultur, hvor alle deltagere og deres holdninger bliver behandlet med respekt, hvor forskelligheder anerkendes, og man enes om at samarbejde om det fælles mål. Det handler også om at skabe en norm om, at informationer og interesser deles åbent og udnyttes til det fælles bedste. Ifølge Jennifer Waterhouse er det også i forhandlingen om spillereglerne, at netværket kan adressere oplevede forskelle i deltagernes magt og autoritet, og hvorledes man i netværket kan agere som lige parter.   

Her kan du læse om de grundliggende spilleregler i integrative forhandlinger

Ifølge Waterhouse er der dog ingen garantier for, at de normer og programmer, deltagerne sætter sammen, er nemme for deltagerne at overholde. Her har netværkslederen en særlig rolle i at sikre overholdelsen af reglerne. Samtidig er det også vigtigt at holde sig for øje, at reglerne er flydende og kan ændre sig. Det er vigtigt, at deltagerne sammen adresserer, hvordan reglerne kan ændres, og hvad der skal ske ved manglende overholdelse.  

Når samskabelsen skal i gang

Den sidste opgave, hvor netværkslederne i de australske og amerikanske netværk trak på forhandlingsteknikker var, når netværkene skulle i gang med at levere de nye innovative ydelser. Altså når der skulle handling bag ordene. I netværkene havde deltagerne ofte en historik af konflikter, uoverensstemmelser og fordomme, der forhindrede dem i at gå fra fælles snak om målsætninger til at samarbejde om målopfyldelse. For lederne handlede det derfor om at understøtte opbyggelsen af positive og konstruktive relationer mellem deltagere og om at skabe et deliberativt forhandlingsbord, hvor konflikter åbent kunne identificeres og adresseres.

Når netværkene begyndte at levere, blev det i følge de to forskere også meget synligt, at det ikke kun er den integrative forhandlingsteknik, der er konstruktiv i samskabelsesnetværk. Den distributive teknik spillede også en vigtig rolle, og det var netværkslederens opgave at sikre samspillet mellem de to logikker. I de syv cases kom det til udtryk ved, at når netværkene havde skabt de nye løsninger og ydelser, skulle de enkelte netværksdeltagere anvende distributive forhandlingsteknikker til at gøre krav på deres del af den nye større kage. Det viste sig at konstituere et nyt problem. Den samarbejdende kultur, der var blevet opbygget, og som havde skabt det nye og større kage, gik nemlig dårligt i spænd med den mere egoistiske adfærd, der skulle til for at dele kagen. Deltagerne var bange for at ødelægge de nye gode relationer, der havde skabt det gode resultat, og de oplevede en splittelse mellem hensynet til fællesskabet og til deres egen interesser. Det blev yderligere forstærket af deltagernes bagland, der lagde pres på deltagerne for at komme tilbage med så meget af den fælles kage som muligt.

Lederens primære opgave er her at minde deltagerne om den proces, de har været igennem og understøtte dem i også at udnytte de relationer og den kultur, de har opbygget til at lave en konstruktiv fordeling.  Netværkslederen skal også være opmærksom på, at de gode langsigtede relationer mellem deltagerne ikke ødelægges ved, at de er enten for hårde eller for bløde ved hinanden. Er deltagerne for hårde og kræver de for meget, risikerer de at ødelægge de øvrige deltageres interesse i fortsat at samarbejde med dem. Er deltagerne for bløde, risikerer de at stå tilbage med en følelse af selv at have fået for lidt ud af deres indsats og dermed være mindre tilbøjelig til fortsat at indgå i samarbejdet. En af de løsninger, lederne fandt i de australske og amerikanske netværk, var en total åbenhed om udfordringen og en direkte adressering af, at der her var forskellige og lige vigtige hensyn på spil, så netværkene i fællesskab arbejdede hen imod en løsning, der kunne matche begge hensyn.

Læs om 5 principper for de gode forhandlinger her.

Du kan læse mere om Robyn Keast og Jennifer Waterhouses undersøgelse i artiklen ’Collaborative Networks and Innovation. The Negotiation-Management Nexus’, fra bogen: Public Innovation through Collaboration and Design, Routledge, London.

Du kan læse mere om de forskellige forhandlingsstrategier og teknikker i bogen: Negotiating the Business Environment, Theory and Practice for All Governance Styles fra 2011 skrevet af Waterhouse, Keast og Brown.

Du kan læse mere om forskerne her: Jennifer Waterhouse og Robyn Keast.