25. februar 2013

3. Implementering i organisationen

Udfordringerne ved at implementere progressionsmålinger adskiller sig ikke væsentlig fra andre implementeringsprocesser. Vejle, Skanderborg og Esbjerg kommuner er bedt om, at fremhæve nogle af de væsentligste opmærksomhedspunkter i implementeringsprocessen.

Du kan trykke på overskifterne nedenfor for at hoppe direkte til afsnittet.

Ledelsesmæssig vurdering af ressourcer og vilje
Er organisationen parat til at gennemføre progressionsmålinger?

Hvis progressionsmålinger skal fungere efter hensigten, er det ikke kun opbakningen til en ny måling, som er i spil. I mange organisationer vil det kræve en kulturændring. Nogle medarbejdere og ledere er ikke vant til at blive målt, andre er ikke vant til konsekvent at tage udgangspunkt i borgerens perspektiv (hvad der giver effekt for den enkelte borger).

Når det er sagt er det vigtigt at understrege, at det ikke nødvendigvis kræver mange penge eller specialistressourcer at gennemføre progressionsmålinger. Det er ikke nødvendigt at hyre et konsulentfirma til at gennemføre projektet ”fra vugge til voksen”, eller sende alle medarbejdere på uddannelse i resultatskabende coaching. Hvis motivationen og lysten er der, er det muligt at bære projektet igennem i lille skala med relativt få ressourcer.

Til toppen 

Hvad skal man være opmærksom på, når man går i gang?
Der skal være motivation og energi til at gennemføre forandringen hos lederne. Hvis lederne brænder for det, skal medarbejderne nok komme med. Det tager lang tid fra beslutningen om at gennemføre ”resultatskabende” styring til progressionsmålingerne er implementeret. Organisationen skal derfor være villig til at gå hele vejen.

Et godt første skridt er derfor at tage temperaturen på de ansvarlige ledere. Det er f.eks. en mulighed, at invitere lederne til et møde, hvor man lancerer ideen og tager temperaturen på engagementet.  Gode eksempler er effektive til at skabe identifikation og engagement og derfor er det oplagt at invitere en repræsentant fra en lignende organisation, som har implementeret resultatbaseret styring og brænder for det.

Hvis det er relevant at måle organisationens ”temperatur” er der udarbejdet en rapport "Att leda evidensbaserad praktik" med helt konkrete redskaber til at måle forandringsparathed. Se mere her.

 

Start småt – tænk stort
Fortæl historien om elefanten, men start i praksis med en lille afgrænset bid af den.
Man kan fint starte med at opstille en forandringsteori/programteori for en enkelt afgrænset målgruppe og eksperimentere med udvikling af progressionsmålinger, som registreres i regneark.

De fleste organisationer, vi har talt med, anbefaler, at man ikke køber den store it-løsning til det første spørgebatteri, man udvikler. Erfaringen er, at konceptet ændres undervejs i processen, når erfaringerne indhøstes.

Selvom man starter med et hjørne af organisationen er det vigtigt at hele ledergruppen bakker op. Det bliver svært at udbrede konceptet senere, hvis det italesættes som et specialprojekt for særlige målgrupper, og hvis begynderfejlene, som jo vil komme, får mere taletid i organisationen end succeserne.

Det er en god ide, at starte med en målgruppe, som man gerne vil gøre noget nyt for, og hvor organisationen har visioner for, hvad der kunne gøre en forskel (et smertens barn). Skanderborg Kommune valgte f.eks. de unge, som skal have en særlig tværgående indsats. I Vejle Kommune valgte de både ungegruppen og sygedagpengemodtagerne.

Hvis man ønsker at gå fra den lille gruppe til at udbrede projektet i hele organisationen, kan det klart anbefales at starte med en ny forandringsteori. Det er ikke umuligt, at genbruge indikatorer, men det er ikke nogen selvfølge. Indikatorerne skal passe til målgruppens udviklingstempo og de områder, hvor målgruppen har særlige behov for at udvikle sig. Der kan være stor forskel på udviklingsindikatorerne for en med en psykisk lidelse langt fra job og en borger, som primært har behov for at udvikle sin arbejdsidentitet.

Til toppen

Vælg niveau
Hele tilgangen til at måle progression afhænger af hvad man vil opnå – valget af målgruppe og formålet med at måle er helt centralt.  

  • Hvis man ønsker, at følge hele vejen til beskæftigelse for alle ikke-arbejdsmarkedsparate og ikke er specifikt interesseret i at afdække resultaterne af en indsats for en særlig målgruppe, kan det være hensigtsmæssigt at implementere generelle målinger.
  • Hvis man ønsker at tilbudsgiver skal kvalificere og udvikle deres indsats, kan man stille krav om kontinuert og målrettet måling af progression for brugerne af tilbuddet.
  • Hvis man ønsker, at udvikle og følge indsatsen for en specifik målgruppe (f.eks. jobcenterets smertensbarn) er det et godt udgangspunkt, at bruge forandrings- eller programteori, som fundament til at udvikle målinger.  

Der er en nærmere beskrivelse af valg af metode og niveau her

Til toppen 

Ledelsesfokus
Det kræver et vedholdende ledelsesfokus at gennemføre progressionsmåling af borgerne. Der kan sagtens gå op til et år fra beslutning til drift, og erfaringerne viser, at det er nødvendigt af følge op og involvere sig i hele processen også efter projektet er sat i drift.

Erfaringen er, at når man først begynder at arbejde resultatbaseret med progressionsmålinger, vil det medføre en kulturændring i organisationen. Arbejdet med resultatbaseret styring betyder, at målet med den enkelte medarbejders arbejde bliver skærpet og borgeren vil komme i centrum for indsatsen.

Hvis arbejdet med progressionsmålinger skal give mening, vil de fælles mål træde i stedet for ”private” formodninger om, hvad der det bedste for borgeren. Nogle medarbejder vil opleve, at det er grænseoverskridende, at deres indsats bliver målt og deres faglighed bliver genstand for fælles diskussion. Andre vil opleve, at deres rolle og tilgang til borgerne skal nuanceres og ændres, når borgerens ressourcer og udviklingsmuligheder skal i centrum for dialogen.

Hvis progressionsmålinger skal give mening, er det med andre ord ikke kun en ”teknisk ting” og nogle ”ekstra registreringer”, som skal implementeres i organisationen.

I Vejle har progression og resultatbaseres styring været et fast punkt på ledelsesmøder, et fast punkt på afdelingsmøder, et fast punkt når medarbejdere i fællesskab gennemgår sager på teammøder og endelig et fast punkt når en borger overdrages til et tilbud f.eks. hos anden aktør. Spørgsmålet – hvad er målet – bliver derfor automatisk et centralt omdrejningspunkt for organisationens tænkning. Vejles erfaring er, at der skal være klar fokus på opgaven fra ledelsen. Ledelsen skal vise engagement og indsigt i projektet, og kontinuert italesætte behovet for ændringen. Derfor drøftes progressionsmålinger helt ned på individniveau f.eks. på sagsmøder og afdelingsmøder. Det styrker den fælles forståelse af projektet, at ledelse og medarbejdere udbreder de gode historier og erfaringer. Det er også afgørende, at de nøglemedarbejdere, som udnævnes til at være ambassadører for projektet, støttes af ledelsen og gives rum til at mødes og medvirke til kulturændringen.  

 

Italesættelse – hvorfor gør vi det
Måling af progression er, som de 8 eksempler ovenfor illustrerer, en ”god historie” både for politikere, økonomer, ledere, medarbejdere og ikke mindst borgere. Den gode historie har stor kraft. Derfor kan det være en god ide, at samle og fortælle gode historier, som er målrettet de mennesker, man gerne vil vinde for sagen.

I Vejle er et af de centrale mål med progressionsmålingerne, at få større borgerinddragelse og ansvar for egen udvikling. Det man med andre ord kalder agenthed eller "empowerment". Hvis man bruger "empowerment" som et afgørende mål, har man rammen for en god og overbevisende fortælling. Men det er stadig vigtigt, at udpege nogle personer i organisationen, som er gode til at sprede budskabet og skabe opbakning.  

 

Start med de ledere og medarbejder, der gerne vil være med
Når der er truffet beslutning om at indføre progressionsmålinger, vil et naturligt næste skridt være at samle relevante medarbejdere til workshop om de forandringer, man gerne vil opnå. Det fremmer den senere implementering hvis deltagerne repræsenterer alle niveauer i jobcenteret. Dermed sikres input fra alle niveauer, som kan fremme forankringen af projektet.

Involveringen af medarbejderne kan både omfatte de strategiske overvejelser – hvordan gør man organisationen parat, og de praktiske indholdsmæssige overvejelser – fra afklaring af formål, de praktiske styrker og udfordringer i organisationen - til hvordan man indsamler og anvender data.

Men man må være forberedt på at ikke alle kan overbevises. De vil enten indordne sig eller finde andre funktioner.

Til toppen 

Udarbejd en strategi for involvering
I Vejle og Skanderborg har de været meget opmærksomme på hvordan forskellige dele af organisationen (ledere, medarbejdere, politikere og anden aktør involveres.

Vejle kommune startede med et pilotprojekt i 2011, som omfattede sygedagpenge­modtagerne og ungegruppen.

Vejle nedsatte en styregruppe med 3 afsnitledere og en tovholder fra staben, som sikrer at arbejdet med progressionsmålinger bliver forankret i organisationen. Herunder om IT redskabet fortsat udvikles og justeres, så det svarer til organisationens behov.

Efterfølgende oprettede de workshops, hvor de udarbejdede en forandringsteori og fastsatte de første indikatorer. Derefter udarbejdede de en regnearksbaseret løsning til at score de ledige på de udvalgte indikatorer.

De unge blev gradvist indrullet i projektet. I starten 2 unge hver uge, efter en måned 4 unge hver uge. Der blev fastsat mål og deadlines for, hvornår f.eks. halvdelen af hver sagsbehandlers sagsstamme skulle omfattes af projektet.

Teamlederne tog eksempler på scoringer op på sagbehandlermøder og var i dialog med medarbejderne om udfordringer og ikke mindst positive oplevelser med at bruge progressionsmålingerne.  Nøglemedarbejderne støttede kollegaerne gennem hele processen.

Vejle har udrullet progressionsmålinger til alle målgrupper i 2012.

Se Vejles udrulningsplan her under bilag.

 

Overvej uddannelse af medarbejdere og måske vigtigere hvordan man fastholder og forankrer de nye tiltag i hverdagen
I Vejle har de brugt ressourcer på workshops med David Hunter og på uddannelse af medarbej­derne i resultatskabende samtaler. Men uddannelse er ikke nødvendigvis nøglen til at sikre en effektiv implementering.  

Esbjerg Kommunes erfaring er, at der både skal gennemføres kompetenceudvikling m.h.t.  viden, handlinger og holdninger”. Det vil f.eks. sige at medarbejderne skal have viden om metoden, skal forstå at bruge metoden og sidst, men ikke mindst, er det afgørende, at der er fokus på holdningerne til  og værdierne bag arbejdet med resultatbaseret styring og progressionsmåling.

Vejle og Skanderborg kommuner har en strategi for, hvordan progresionsmålingerne skal forankres i organisationen.

I Vejle har de en styregruppe med alle afsnitsledere, som sikrer at arbejdet med progressionsmålinger bliver forankret i organisationen. De startede processen med et kick off møde med fokus  på;

  • Hvorfor gør vi det
  • Måling af progression skal give mening og give en unik mulighed for faglig udvikling.

På mødet fortalte medarbejderne fortalte om deres bedste oplevelser med resultatskabende samtaler. 

I Skanderborg har de prioriteret, at der i hver forvaltning er en faglig konsulent, der fungerer som projektleder og som kan supportere medarbejderne, og i Vejle har de 12 nøglepersoner fra hvert afsnit, som er ansvarlige for at bære målinger ud til medarbejderne.

Vejle har en nøgleperson for hvert afsnit (ca. 15-25 medarbejdere). De 12 nøglepersoner mødes hver anden måned, hvor de drøfter udfordringerne, fejre succeshistorierne og puster til begejstringen.
Hvad kendetegner de12 nøglepersoner:

  • De er robuste med et godt selvværd
  • De er gode til at motivere
  • De er godt inde i it-systemet
  • De er gode til at sparre med kollegaer om ”det at holde resultatskabende samtaler og integrere progressionsmåling som et redskab til få fokus på mål og udvikling”

De er ansvarlige for at flytte, oprette og slette brugere i it systemet.
Skanderborg Kommune arbejder i et udviklingsprojekt med progressionsmålinger på tværs af tre forvaltninger. Det er derfor afgørende at processen understøttes af aktiviteter med mulighed for læring og udvikling på tværs af kommunen. For at sikre dette mødes henholdsvis ledere og medarbejdere i grupper, som projektlederne faciliterer. Udgangspunktet er et ”nysgerrigt” møde mellem kolleger – hvordan får vi det til at virke og skabe mening for os og borgeren?

 

Ressourcer (tid og kr.)
Forandringer tager tid og koster ressourcer, men det koster mere at lade være. Når der er fokus på, at pengene bliver brugt på den indsats, som udvikler borgeren og skaber resultater, bliver indsatsen styret af en investeringstankegang og jobcenteret ressourcer bliver brugt målrettet. 

Erfaringen fra Skanderborg kommune er, at det er vigtigt at afsætte tid til medarbejdersupport og gruppedrøftelser mellem ledere, projektledere og medarbejdere. Derudover er det vigtigt, at resultatet af projektmålingerne kan visualiseres, så det er let for borgerne at se udviklingen. Målingerne skal understøtte dialogen med borgeren, hvis sagsbehandleren har svært ved at formidle budskabet, bliver målingerne en barriere i samtalen i stedet for en hjælp.

Til toppen 

Tænk i hjælpeværktøjer, der kan understøtte processen, som ved et hvert større udviklingsprojekt

Det er oplagt at bruge de traditionelle projektledervæktøjer F.eks.:
- Interessentanalyse
- Projektbeskrivelse med mål, delmål, succeskriterier, milepæle osv.
- Kommunikationsplan
- Risikovurderinger
- Tidsplan
- Implementeringsindikatorer som f.eks. Er metoder og tilgange, der forudsættes afgørende for, at forløbet skaber de forventede resultater anvendt. Har medarbejderne gjort, som programteorien/forandringsteorien foreskriver?

 

Hvad skal der til, for at vi synes, det er arbejdet værd! – Udsagn fra en medarbejder og en leder fra Vejle
Medarbejderen:

  • At ledelsen bruger resultaterne med omtanke – og giver mulighed for at lære, hvis resultaterne ikke er gode
  • At progressionsmåling giver succesoplevelser i mit samarbejde med borgeren
  • At man kan se en mening med det
  • at opleve at borgeren bliver mere klar over, hvad der forventes af dem
  • at man faktisk bliver skarpere til at bestille en indsats, hos anden aktør
  • at opleve, at vi bliver mere målrettet i forhold til borgerens udfordringer og i forhold til borgerens arbejdsmarkedsparathed
  • at der er tid til at træne og sparre med kolleger og ledelse.

 Lederen:

  • at medarbejdernes resultater bliver mere synlige for os ledere og vi kan sætte ind med læringsforløb ved manglende resultater
  • at medarbejderne selv kan følge med i effekten af deres indsats og opnå mere egenvurdering, refleksion og læring
  • at sagsbehandlingen bliver mere målrettet
  • at sagsbehandlingen bliver mere ensartet, så borgerne får samme serviceniveau uanset hvilken sagsbehandler de kommer til, fordi resultatbaseret styring fastholder ensartet fokus.
  • at det sikrer, at sagbehandlingen udvikler og understøtter borgerens agenthed (selvansvar/empowerment)
  • at medarbejderne får succes og ser nye muligheder via arbejdet med resultatbaseret styring.

Til toppen

Vær forberedt på at indførelse af de første målinger ikke er målet, men kun starten på en ny vej
Esbjerg kommune startede i 2009 med progressionsmåling af beskæftigelsesindsatsen, og de justerer stadig på mål, delmål, målgrupper, indsatser, indikatorer, kendetegn på indikatorer osv. osv. Det kan umiddelbart lyde som et håbløst Sisyfos projekt, men det er snarere udtryk for, at Esbjerg har påbegyndt en forandringsproces, som hele tiden skærper deres fokus på, hvad der kan gøres bedre og mere effektivt.

Eksempel fra Esbjerg

Indsatsområderne og kendetegn for scoringerne i Esbjerg Kommune er over flere omgange gennemgået og justeret i dialog med beskæftigelsesrådgiverne. I forbindelse med seneste justering blev det tydeligt, at indsatsområderne ikke var forenelige i forhold til alle målgrupperne. Der blev derfor udarbejdet 3 ’indgange’, hvor henholdsvis målgruppen 2.3 og Integrationssager har samme indgang, målgruppe 2.2 og ledighedsydelsessager har samme indgang og målgruppe 2.1 har egen indgang.

Se link med de nuværende 3 ’indgange’, hvoraf indsatsområderne til ovennævnte 3 grupper fremgår under bilag.

Til Toppen

Tryk her for at komme tilbage til hovedsiden om startkit til progressionsmålinger

YDERLIGERE MATERIALE