23. januar 2012

'Beslutninger, der ikke kan forklares, kan ikke forsvares'

Alligevel er ledere for dårligere til at kommunikere forandringsprojekter til medarbejderne. Det medfører usikkerhed og manglende opbakning, mener ekspert. Hun ser et behov for, at ledelsen og kommunikationsafdelingen bliver bedre til at samarbejde.

”Hvis ikke lederne bliver bedre til at planlægge og samarbejde i lederteamet om deres kommunikation, så bliver det kommunikationen, der styrer dem og deres tid, snarere end det bliver dem, der styrer kommunikationen,” sådan lyder budskabet fra kommunikationsrådgiver og forsker i strategisk kommunikation på RUC, Helle Petersen.

Hun udgav i 2005 en bog med gode råd om forandringskommunikation til kommunerne under kommunesammenlægningen.

I dag ser hun de samme problemer melde sig. Ledelsen skal lære at kommunikere bedre og bruge kommunikation som et middel til at nå et mål. Mangel på information, omkring hvad der foregår, skaber nemlig rum for fri fantasi og fortolkning blandt medarbejderne.

”Ofte får medarbejdere ét at vide fra en leder og noget andet at vide fra en anden. I det øjeblik lederne ikke ved nok om, hvad der foregår, så kommer der forskellige budskaber ud. I krisetider, hvor mange er bekymrede for, hvordan det ser ud med jobsikkerheden, er det uheldigt,” siger Helle Petersen.

Som tidligere erhvervsforsker i Novo Nordisk erfarede hun, hvordan det ofte er kommunikationen, som spænder ben for meget gennemarbejdede forandringsprojekter:

”Ledelsen havde siddet og brugt tid på at analysere og designe et forandringsprojekt. De havde styr på, hvordan den nye organisation skulle se ud, og hvad der skulle ske. Men de havde ikke i lige så høj grad beskæftiget sig med, hvordan forandringerne skulle kommunikeres ud til medarbejderne. Og uden god forandringskommunikation, får man ikke et fuldt udbytte af projekterne. Som jeg plejer at sige: ’Beslutninger, der ikke kan forklares, kan ikke forsvares’. ”

Alle vil kommunikere

I dag oplever Helle Petersen en stigende interesse for forandringskommunikation i kommunerne. Flere skole- og daginstitutionsledere kontakter hende, fordi de er blevet sammenlagt eller står over for besparelser.

Mellemlederne tager selv bolden lokalt, fordi de har brug for at vide, hvordan de skal håndtere selv at være ekstremt pressede, leve med den usikkerhed, der er, og samtidig skulle være der for medarbejderne. Mellemlederne oplever nemlig, at de bliver presset oppefra af direktionen, som lægger ansvaret for at kommunikere besparelser ud til dem. Samtidig presses de nedefra af medarbejderne, som er usikre, bange og vil vide, hvad der foregår og hvorfor.

”Det allerværste er at stå på mål for beslutninger, man selv er uenig i eller ked af – som fx en skolelukning. Hvordan kommunikerer man loyalt og konstruktivt, om noget, man selv synes, er dybt kritisabelt? Jeg oplever stort engagement og vilje til at gøre det så godt som muligt. Men mange er på bar bund, når det handler om kompetencer og værktøjer til den strategiske lederkommunikation,” siger Helle Petersen.

Ledelsen skal tænke nyt

Medarbejderne vil høre om forandringerne fra deres nærmeste leder. Derfor er mellemlederne de væsentligste forandringsagenter. Ifølge Helle Petersen ligger der dog en kæmpe udfordring i at klæde dem kommunikativt på:

”Kommunerne er blevet rigtig dygtige, når det gælder de traditionelle kommunikationskanaler, som hjemmesider og presse. Men man halter bagud, når det handler om at træne lederne og få dem opgraderet til at kunne håndtere medarbejdernes behov for at forstå, hvad der sker og hvorfor.”

Udfordringen ligger bl.a. i, at top- og mellemlederne skal lære at prioritere kommunikationen i højere grad. Det indebærer bl.a., at de samarbejder med kommunikationsafdelingen, allerede når beslutningerne træffes.

”Mens lederne sidder og træffer beslutningen om, at der skal spares, så skal de hele tiden tænke over, hvordan de siger det til medarbejderne. Så bliver deres beslutninger skarpere, og de bliver mere velforberedte på kritiske spørgsmål. Her kan lederne bruge kommunikationsrådgiveren som sparringspartner og djævlens advokat til at få fx timingen til at fungere og til at stille de kritiske spørgsmål omkring, hvad det konkret er, de gerne vil opnå med projektet.”

Men hvordan skal kommunikationsafdelingen påtage sig opgaven med at klæde lederne på, i en tid hvor mange kommunale kommunikationsafdelinger beskæres og derfor er tidspressede? Svaret kan hentes i, at også HR og kommunikation arbejder tættere sammen.

”Hvis man har en HR-afdeling med et godt netværk til lederne, og hvor lederne er vant til at trække på HR-konsulenterne, så er det oplagt, at de konsulenter må have nogle kommunikationsværktøjer i deres rygsæk, når de alligevel er ude. Tiden er næppe til at ansætte flere kommunikationsmedarbejdere, så man må bruge de ressourcer, man har mere strategisk,” siger Helle Petersen.