Advis

Tilvalg og fravalg af advisgrupper:

Til- og fravalg af adviser i KMD Aktiv afhænger af organiseringen af arbejdet. Det anbefales som udgangspunkt at fravælge CPR-hændelser, da disse samtidig modtages i KMD Sag.

Der er en række adviser møntet på at ydelsesmodtageren skal adviseres om ændret ydelse.

Til- og fravalg af advisering afhænger af den enkelte kommunes organisering af sager og opsætning af enheder. Der kan dermed ikke anbefales noget entydigt ift. dette, da det skal sikres at nedenstående anbefalede tilvalg foretages men fra kommune til kommune kan være afhængigt af, hvilke medarbejdere der skal behandle disse tilvalgte adviser og hvem der ikke skal.

Kommunedefinerede hændelser(adviser) i KMD aktiv

Hvorfor fokusere på advisbehandling?

Tidligere analyser om fejludbetalinger og snyd med sociale ydelser har peget på, at en effektiv og fokuseret løbende sagsbehandling kan forebygge et væsentligt omfang af uberettigede udbetalinger.

Fejlagtig eller manglende advisanvendelse medfører, at kommunerne i dag udbetaler et flercifret millionbeløb i sociale ydelser, der kunne have været undgået – beløb, der enten udbetales som følge af fejl hos myndigheden eller på grund af fejl eller snyd begået af ydelsesmodtageren.

Både Rigsrevisionens beretning om socialt bedrageri og kontanthjælpsreformen påvirker behovet for kommunalt fokus på effektiv sagsbehandling og medvirker til, at advisbehandling får større fokus og betydning fremover.

De kommende konkurrenceudsatte fagsystemer KY og KSD på kontanthjælps- og sygedagpengeområderne forventes at forenkle sagsbehandlingen gennem øget automatisering, men der vil stadig være manuelle opgaver og behov for løbende sagsbehandling, opfølgning og advisbehandling på disse områder såvel som indenfor økonomisk fripladstilskud.

Vigtighed af rigtige adviser

Økonomi

For at udnytte mulighederne ved advisering optimalt kræver det, at kommunen modtager og behandler adviseringer, der er relevante for det pågældende ydelsesområde. Dette siger sig selv, og det nødvendiggør en indledende afklaring af, om:

• Kommunen har det rette abonnement, der muliggør modtagelse af nødvendige adviseringer

• Kommunen udnytter abonnementets muligheder med henblik på at kunne udsøge disse nødvendige adviser.

• Kommunens medarbejdere og ledere faktisk har fokus på behandling af de vigtige adviser

Opsætning og behandling af de rigtige adviser for det respektive ydelsesområde er grundlaget for at sikre, at kommunen udbetaler de ydelser og tilskud, borgerne er berettiget til – hverken mere eller mindre. Det betyder, at korrekt advisering handler om kommunens økonomi, og at der er penge at spare ved at sikre både relevant opsætning og rettidig behandling af adviser.

Fokus på ændringer

For at sikre det økonomiske perspektiv, der er forbundet med advisbehandling, skal der være kontinuerligt fokus på, om kommunen modtager og behandler de rigtige adviser. Kommunen kan selv løfte en stor del af denne opgave ved, at kommunens administrator/systemansvarlige i samarbejde med medarbejdere på det pågældende fagområde sørger for den rette opsætning af adviser og for at foretage justeringer og ændringer ved lovændringer mv. Det kan være, at det abonnement, kommunen har, viser sig at være utidssvarende i forhold til det aktuelle behov. Her er bistand udefra eller dialog med leverandøren hensigtsmæssigt, hvis kommunen ikke har de rette kompetencer til at følge anbefalingerne i håndbogen.

Ligeledes anbefales det løbende at orientere sig i de nyheder om ændringer og opdateringer, som leverandøren udsender indenfor de respektive ydelsesområder for at sikre, at eventuelle nyudviklede eller ændrede adviser medtages og anvendes efter hensigten. Se for eksempel KMD’s kundenet på nykundenet.kmd.dk.

Gode grunde til at have de rigtige adviser

Hurtig opfølgning

Fremfor adviser er det i dag muligt at modtage anmærkningslister fra KMD, der opsummerer hændelser i fagsystem og KMD Sag en gang ugentligt. Oplysningerne samles og kommer således på én gang med ugentligt interval. Anvendelsen af anmærkningslisterne har den ulempe, at hændelserne bliver behandlet med op til en uges forsinkelse, hvilket op imod tidspunktet for ydelseskørsel kan betyde, at man ikke kan nå at partshøre og stoppe en ydelse før ved næste kørsel. På den måde risikerer man, at der udbetales ydelser længere tid end nødvendigt, og at der efterfølgende skal bruges ressourcer på at få pengene hjem igen.

Adviser kommer tidligere og kan behandles hurtigere. Ved daglig advisbehandling øges mulighederne for at partshøre og stoppe ydelser, der skal stoppes så hurtigt som muligt.

Advisbehandling anbefales derfor fremfor opfølgning på anmærkningslister.

Målrettet sagsbehandling

I KMD’s standardabonnement findes en række adviser, der sikrer, at kommunen modtager information om alle hændelser, der har betydning for berettigelse til ydelse. Ved yderligere konkretisering og præcisering af nogle typer adviser, for eksempel ved at sætte indkomstgrænser op for eIndkomstadviser, kan modtagelsen af adviser målrettes det enkelte ydelsesområdes regler.

På samme måde kan kommunen tilvælge bestemte typer adviser, der giver værdifuld information til brug for sagsbehandlingen.

Det betyder med andre ord, at advisopsætningen i den enkelte kommune kan bruges til konkret og ydelsesspecifik vejledning om god praksis på det enkelte ydelsesområde.

Eksempler på god praksis for tilvalg af adviser på kontanthjælpsområdet

Advis om overskydende skat. Dette advis fortæller sagsbehandleren, at ydelsesmodtager har fået 
penge tilbage i skat og dermed potentielt er selvforsørgende i en periode, hvorfor ydelsen skal stoppes eller nedjusteres.

Advis om separation ophørt. Dette advis har relevans på kontanthjælpsområdet, hvor enligstatus har
betydning for ydelsesbeløbets størrelse.

Opsætning af advis - Første gang håndbogen anvendes

Det anbefales, at kommunen anvender håndbogen til at igangsætte det første reviewforløb af eksisterende advisabonnement og opsætning.

Administrator kan være drivende for den tekniske del, mens en udvalgt medarbejder/leder fra ydelsesområdet(afhængigt af kommunens størrelse og organisering af området) er ansvarlig for processen.

Første skridt er gennemlæsning af håndbogen.

Næste skridt er selve udvælgelsen og opsætningen af adviser.

Når de tekniske opgaver er gennemført, bør der afholdes møde med alle sagsbehandlere, der orienteres om, hvilke nye adviser der skal anvendes, og eventuelt hvilke gamle adviser der er afskaffet eller ændret.

Deltagere i implementering første gang

• Administrator

• Sagsbehandler/superbruger

• Leder på ydelsesområdet.

Tid til en god proces

Alle sagsbehandlere på ydelsesområdet orienteres om ændringer, inden ny opsætning tages i brug. Dette sker bedst i forbindelse med, at opsætningen hos sagsbehandlerne opdateres.

Proces for ny advis opsætning

Det anbefales at gennemføre en fælles proces for opsætning, første gang håndbogen tages i brug, således at både forretningsviden, it-viden og ledelsesmæssige aspekter bringes i spil. Dette skal sikre, at implementeringen bliver så relevant og skræddersyet til den enkelte kommune som muligt. Det er med andre ord en god ide at investere ressourcerne i begyndelsen, så kan ressourcerne typisk minimeres senere.

Tværgående samarbejde og informationsdeling

Jobcenter

• For både kontanthjælp og sygedagpenge er oplysninger fra sagsbehandling og opfølgning i jobcentret af afgørende betydning for ydelsen. Der er en række hændelser, som ydelsescentret skal behandle og stoppe ydelser på baggrund af, når jobcentret informerer om disse hændelser.

• Det mest ressourceeffektive og smidige vurderes at være information gennem eksisterende systemer, da både jobcentrets fagsystemer Opera og WorkBase samt ydelsescentrets fagsystem KMD Aktiv, henholdsvis KMD Dagpenge/eDagpenge, indbyrdes kan formidle sagshændelser, eventuelt med KMD Sag. Kommuner med jobcentersystemet FASIT Jobcenter har ikke indgået i projektet, hvorfor sagshændelser mellem FASIT Jobcenter og KMD Sag ikke er afdækket.

• Af hensyn til sikker og effektiv tilgang til oplysningerne fra jobcentret anbefales anvendelse af advisering gennem enten KMD Sag eller fagsystemet. Dette præciseres i de ydelsesspecifikke anbefalinger.

• Da medarbejdere i jobcentret ikke nødvendigvis ved, hvilke oplysninger ydelseskontoret har brug for, anbefales samarbejde og kommunikation om advisering ved disse hændelser mellem jobcenter og ydelsescenter.

• Der skal være fokus på at sikre, at jobcentret registrerer rettidigt og fyldestgørende i KMD Sag om for eksempel målgruppeskift, så ydelseskontoret får de relevante oplysninger så tidligt som muligt og digitalt. Dette letter sagsbehandlingen og forventes at medføre tidligere stop af ydelser.

Folkeregister

• Som ved samarbejdet med jobcentret er ydelsescentret ligeledes afhængigt af korrekt og rettidig registrering i CPR.

• Der anbefales fokus på at sikre, at kommunens folkeregister registrerer hændelser i folkeregistret rettidigt, da disse kan have betydning for berettigelse til ydelse. Dette gælder især kontanthjælp og økonomisk fripladstilskud, hvor både skilsmisse, separation, indflytning og fraflytning af børn mv. har betydning for eksempelvis kontanthjælpens og fripladstilskuddets størrelse. På alle tre ydelser spiller dødsfald, flytning ud af kommunen og udvandring en rolle for ydelsescentret, og det kan medføre fejludbetaling af ydelser, hvis ikke folkeregistrets registrering er opdateret og rettidig.

Sygedagpenge – anbefaling om relevante oplysninger fra jobcentret til ydelsescentret

• Sidste beregningsdato for sygedagpenge

• Ophørskode

• Tilkendelsesdato for pension

• Opstart af revalidering

• Manglende medvirken.

Løbende opfølgning

Opfølgning med jobcenter

• Det anbefales, at der mindst én gang om året foretages et tjek af, om advisering fra jobcentret fungerer tilfredsstillende i ydelsescentret.

• Dette handler først og fremmest om, at man i jobcentret registrerer de oplysninger, der er vigtige for ydelsescentret. En tjekliste til jobcentret til dette formål kan være en fordel, hvis samarbejdet ikke har været tæt/struktureret hidtil.

• Dernæst – og nok så væsentligt – handler det om fokus på at undersøge de væsentlige forhold omkring borgeren, inden der træffes afgørelse, der har økonomisk betydning, for eksempel at jobcentermedarbejderen slår op i eIndkomst for at kontrollere ydelsesmodtagers indkomstforhold. 
  
  

Opfølgning med folkeregister

• Ydelseskontoret er afhængigt af folkeregistrets oplysninger om flytning, indvandring, udvandring, forsvinding og dødsfald og for kontanthjælp og økonomisk friplads desuden oplysninger om separation, skilsmisse, fødsel og vielse.

• Fælles for vigtigheden af oplysningerne er rettidighed i registreringen, hvorfor der ligger en ledelsesmæssig opgave i at sikre fokus på kontinuerlig rettidighed i folkeregistreringen.

• Det anbefales derudover, at der foretages et årligt review af opsætningen af folkeregisteradviser for at sikre, at det enkelte ydelsesområde modtager de vigtige adviser, for at kontrollere og stoppe ydelser hurtigst muligt, når det er nødvendigt.
  
  

Opfølgning på advisbehandling - ledelsesinformation

For at kunne følge op på, om advisbehandlingen er effektiv og lever op til kommunens servicemål, anbefales det, at der foretages monitorering af selve advisbehandlingen på et ydelsesområde.

Det anbefales, at lederen af sagsområdet for eksempel følger op på:

• Antal ubehandlede adviser hver måned.

• Antal ubehandlede, igangværende og færdiggjorte adviser fordelt på sagsbehandlere.

• Tid gået fra nyt advis til færdiggjort advis fordelt på advistyper (kræver efterlevelse af anbefalinger for advisstatusskift).

• For større kommuner anbefales det, at der følges op på forskellige aspekter vedrørende advisbehandling på henholdsvis sagsbehandler-, mellemleder- og afdelingslederniveau for at sætte fokus på advisbehandlingen, engagere arbejdspladsen i den løbende drift og for at opnå viden til brug for sagsstyring og ressourceprioritering på længere sigt.
  
  

Organisering og ledelse ifm. advisbehandling

Ledelse

• For at føre anbefalingerne ud i livet og skabe de bedste forudsætninger for effektiv advisbehandling kræves anerkendelse af, at adviser er et vigtigt arbejdsredskab for ydelsesområdet, og at det derfor kræver dagligt fokus fra ledelsen.

• Lederen får værdifuld viden om organisationens resultater gennem måling på advisbehandlingen.

• Lederen bør motivere sin afdeling/sit team til at prioritere advisbehandlingen og bør etablere de bedste forudsætninger, herunder også foretage en prioritering af ressourcer, for at sagsbehandlerne har kompetencer og viden til at behandle sager på baggrund af adviseringer.

• Ledelsen bør sikre, at der på aftalte tidspunkter i løbet af året:
  - Blandt sagsbehandlere drøftes, om man har den rette opsætning.
  - Foretages nødvendige justeringer.
  
  

Advisorganisation

• Det anbefales, at der etableres en advisorganisation i kommunen, der besidder viden om behovet for advisering på ydelsesområderne og de it-mæssige muligheder i forhold til integration, datagenbrug og funktionalitet.

• Advisorganisationen går på tværs af ydelsesområder og sikrer etablering af arbejdsgange omkring indkaldelse til og gennemførelse af review af advisabonnement og advisopsætning.

• Advisorganisationen sikrer, at viden og anbefalinger om opfølgning på konkrete adviser er tilgængelige og forstået blandt relevante medarbejdere.

Eksempel på advisorganisering

• Københavns Kommunes sygedagpengeledere mødes med jobcentret hvert kvartal for at drøfte sagsområder, der har interesse og relevans for både ydelsesservice og jobcenter.

• Møderne medfører bedre kendskab til hinandens områder og forståelse af, hvilke oplysninger i jobcentrets sager der har afgørende betydning for eksempelvis stop af udbetaling. Møderne er således med til at sikre, at jobcentrets medarbejdere sørger for relevant og fyldestgørende advisering til ydelsesservice. 

Betydning af opgavefordeling for advisbehandling

På grund af kommunernes forskellige størrelse, organisering, politiske og administrative fokus er der ikke én type sagsstyring og én type arbejdsgange, der kan anbefales fremfor andre i forbindelse med effektiv advisbehandling. Her beskrives fordele og ulemper ved tre typer.

Generalist/sagsstammer

Her har den enkelte medarbejder et fast ansvar for en stamme af sager, for eksempel en gruppe CPR-numre eller en del af et lokalområde i kommunen.

Fordelen ved at organisere sig således, at alle ydelsesmedarbejdere i teamet har samme viden om alle typer adviser og kan behandle samme typer hændelser, er, at sagsbehandlere kan løse hinandens opgaver ved fravær, ferier og spidsbelastning.

Fordelen er, at man som sagsbehandler modtager og behandler forskellige typer adviser, fordi man håndterer alle typer hændelser på en given gruppe CPR-numre. Det gør opgaveløsningen afvekslende.

Ulempen er, at alle sagsbehandlere er generalister, og at det kan være en svaghed i forbindelse med modtagelse af sjældent forekommende advistyper, hvis ingen har et særligt ansvar for udvalgte typer særlige adviser.

Arbejdspakker

Her får den enkelte medarbejder ikke et fast ansvar for hverken særlige typer adviser eller særlige grupper af sager.

Fordelen ved at organisere sig efter advistyper er, at man som leder opnår høj grad af fleksibilitet i sin organisation. Det er muligt for lederen at flytte rundt på ansvaret for advisbehandlingen og fordele advistyper på skiftende medarbejdere.

Fordelen er, at man som leder hurtigt kan allokere flere ressourcer til behandling af bestemte typer adviser, hvis man vurderer det er nødvendigt i en kortere eller længere periode.

Ulempen kan være motivation for medarbejdergruppen, fordi man hverken er specialist med mulighed for fordybelse eller har ansvar for en bred portefølje af opgaver og derved opnår afveksling i hverdagens opgaveløsning.

Specialist

Her får den enkelte medarbejder et fast ansvar for særlige typer adviser. Specialistrollen kan lægges ovenpå en sagsstammefordeling, således at man både har sine faste sager og derudover er ansvarlig for at udsøge udvalgte adviser, der måske er sjældent forekommende.

Fordelen ved at organisere sig således er, at det sikres, at viden om komplekse eller sjældent forekommende hændelser er forankret og entydigt placeret i organisationen. Dette mindsker sårbarheden overfor manglende viden og evne til at behandle disse typer adviser.

Fordelen ved at organisere sig efter bestemte typer opgaver, målgrupper eller adviser er, at man får mulighed for at kende lovgivning og problemstillinger på et afgrænset område til bunds. Det muliggør en medarbejdergruppe med dyb viden om sagsområdet, inklusive de mere komplekse aspekter i ydelseslovgivning mv.

Ulempen kan være, at der ved medarbejderudskiftning kan mangle visse kompetencer, der i en vis grad kan forebygges ved, at medarbejdere parvis deler specialistviden mellem sig.