Januar

Debatindlæg: Offentlig ledelse sat på spidsen

Regeringen har netop fremlagt et udspil til en ledelses- og kompetencereform. Det er positivt, at regeringen med reformen ønsker at sætte fokus på hvordan, der skabes bedre ledelse i den offentlige sektor. Vi bakker op om at understøtte udviklingen af ledelse og kompetencer i den offentlige sektor. Men vi må holde fast i, at udgangspunktet faktisk er rigtig godt.

Af:
Kristian Wendelboe, adm.dir., KL
Adam Wolf, adm.dir., Danske Regioner
Henrik Kolind, formand for Kommunaldirektørforeningen
Mona Striib, formand for FOA
Grete Christensen, formand for Dansk Sygeplejeråd, DSR
Andreas Rudkjøbing, formand for Lægeforeningen
Hanne Fugl Eskjær, formand for Offentlige Chefer, Djøf


Uanset om man er sygeplejerske, sosu-assistent, læge, djøfer, leder eller noget helt syvende, der hver dag får den offentlige sektor til at fungere, er god ledelse en afgørende faktor i det fælles ønske om at levere god service til borgerne, og for alle offentligt ansattes dagligdag. Derfor har vi også nogle synspunkter, som er vigtige i den videre debat om regeringens ledelses- og kompetencereform.  

Hen over efteråret har vi, en kreds af offentlige arbejdsgivere og faglige organisationer, på åbne møder over hele landet drøftet Ledelseskommissionens rapport om ledelse i den offentlige sektor. Kommissionen leverede en god fornyelse af ledelsesdagsordenen. Her er vores bud på, hvad der nu skal være opmærksomhed på.

Efterårets debatter har haft som mål at fortsætte den vigtige ledelsesdebat på tværs af fagområder og sektorer. Det var et utraditionelt, men vellykket initiativ, som understreger betydningen af, at fremadrettede løsninger på velfærdssamfundets udfordringer i høj grad skal findes ved at mødes og debattere på tværs af fagligheder og opgaver i den offentlige sektor.

Et kernebudskab i debatterne var, at den offentlige sektors ledere skal bidrage til værdiskabelsen for borgerne og for samfundet. God ledelse er afgørende for, at den offentlige sektor kan tiltrække og fastholde dygtige ledere og motiverede medarbejdere samt sikre et godt arbejdsmiljø, som er grundlaget for at den offentlige sektor kan være veldrevet, levere god kvalitet og sammenhæng på tværs.

Debatrækken har gjort det tydeligt for os, at der bestemt er områder, hvor vi ikke bare kan, men skal blive bedre til at bruge hinanden – bl.a. når det handler om at lede borgernes overgange mellem områder og sektorer. For borgerne er det afgørende, at overgange ikke mærkes.

Den organisatoriske kompleksitet gør, at lederen med sin faglighed skal lede op i det strategiske og politiske beslutningslag. Samtidig skal hun både lede på tværs af institutionsgrænser for at skabe effektivitet og sammenhængende forløb for borgerne, og hun skal skabe klare rammer for egne medarbejdere, så de kan koncentrere sig om opgaveløsningen og prioritere mødet med borgeren med afsæt i egen faglighed.

Derudover skal alle ledere tage et medansvar for udvikling af vores velfærdssamfund. Det indebærer, at man ud fra sit ledelsesniveau og sin organisatoriske placering også arbejder med udvikling af strategier og strategisk ledelse, samt at man har modet og viljen til både at lede opad og sidelæns. Dermed kan man bidrage med nytænkning samt strategisk og faglig vigtig viden også opad i systemet.

En af de helt store opgaver for offentlige ledere er desuden at håndtere den store rekrutteringsudfordring, som vi står overfor. Samtidig skal de kunne fastholde medarbejdernes store motivation og deres muligheder for at arbejde med faglighed og bidrage til at levere ydelser af høj faglig kvalitet til gavn for den enkelte borger. Men også at tage et fælles ansvar for vores samfund og medborgeres velfærd. Det kræver hos lederen både dygtighed, vilje, samarbejde og først fremmest et fagligt og strategisk ledelsesrum.

Fra anbefalinger til praksis – 8 opmærksomhedspunkter

Vi har samlet nogle af de mange input og anbefalinger til otte opmærksomhedspunkter, som vi håber fortsat kan inspirere til handlinger i praksis og videre debat.

Opmærksomhedspunkt 1 Værdiskabelse for borgerne skal være i centrum for al offentlig ledelse

Offentlige ledere skal styre og lede ud fra det, der giver værdi for borgerne.

Der er konkurrence om at komme ind i ledernes ledelsesrum. Det gælder alt fra styringskrav, reguleringer, mål, dokumentation mv. Det er nødvendigt med mål og retning, men vi skal passe på overstyring. Det skal give mening for opgaverne og for de medarbejdere, der møder borgerne. Det er sjældent den enkelte regulering, men summen og kompleksiteten, der kan virke snærende for ledernes albuerum.

Mange og nogle gange forskelligartede mål og krav kan sløre vores fokus på borgeren. Også fordi vi bruger for meget tid og mange ressourcer på at kontrollere hinanden mellem niveauer i ledelseshierarkiet eller styringskæden i den offentlige forvaltning fremfor at skabe værdi for borgeren. Med andre ord: Vi skal af med overstyring, unødigt bureaukrati og meningsløs dokumentation.

Opmærksomhedspunkt 2 Ledelse er ikke generisk – den offentlige sektor er mangfoldig

Et af de helt centrale lærepunkter i debatterne har været, at ledelse i det offentlige ikke bare er generisk. Man kan ikke sætte ledelse på formel, og man kan ikke lovgive sig til god ledelse. Den offentlige sektor er så mangfoldig i sin opgavevaretagelse, at vi må sige: Der skal være plads til forskellighed i ledelse.

Der skal være rum for personligt lederskab, forskellige kulturer og lokale vilkår. Det er derfor overordentlig vigtigt, at indsatsen tager afsæt i, at det offentliges opgaver er meget forskellige. Alligevel giver det mening, at ledere tæt på borgerne mødes på tværs af sektorer for at understøtte kobling og relationel koordinering herimellem. På samme vis giver det god mening, at lederen af en kommunal institution mødes med en sygehusdirektør og en universitetsdirektør, fordi forskellighederne også kaster lys over der, hvor vilkårene er ens.

Hvor er der erfaringer, der kan deles? Og hvor giver det mening at bruge fællesbetegnelsen ’offentlig ledelse’ for så forskelligartede funktioner og placeringer i det offentlige system? Der er immervæk stor forskel på at lede fx et regionshospital, en daginstitution eller være kontorchef i en styrelse. Nogle steder er der brug for høj grad af skriftlighed og digitalisering. Andre steder er det lige modsat, og her er det måske tavlemøder, der er mest praktiske.

Opmærksomhedspunkt 3 Den offentlige sektor skal tales op – ledelsesglæden og medarbejdernes motivation skal understøttes

Et budskab fra debatterne er: Anerkend den store forskel lederne og medarbejderne i den offentlige sektor gør hver dag. Vi er enige om, at ledere og medarbejdere i den offentlige sektor skal have opbakning fra politikerne, som må vise stor tillid til den offentlige sektors ledere og medarbejdere.

Ledelseslysten og ledelsesglæden skal understøttes, og det samme gælder i høj grad medarbejdernes motivation. Det er derfor vigtigt, at politikere og den øverste administrative ledelse tydeliggør visionen med opgavevaretagelsen i den offentlige sektor og åbent anerkender ledere og medarbejdere for at tage aktiv del i det, der skaber værdi for fællesskabet og den enkelte borger.

Dette fokus kan få ledere og medarbejdere til at styrke ejerskabet for den offentlige organisations overordnede formål. Det er med til yderligere at motivere offentligt ansatte, at der findes en fælles og tydelig retning for arbejdet, og typisk er visionen koblet til formålet om at skabe størst mulig værdi for borgere og samfund. Mange offentligt ansatte er netop drevet af at tjene fællesskabet og gøre en forskel.

Opmærksomhedspunkt 4 Skru op for ledelse – og væk med overstyring

Vores centrale pointe er: Man kan ikke lede en stor offentlig organisation uden mål, der giver retning. Målene er ligegyldige, hvis der ikke følges op med ledelse og dialog om, hvad vi gør, hvordan det vi gør det, og om vi lykkes eller ej.

Styring fx i form af mål og opfølgning skal være hensigtsmæssig og relevant. Vi skal finde en vej, der balancerer hensynet til styring på den ene side og ledelse af fagligheden og tillid på den anden side. Her dur det ikke med en styringsmæssig one-size-fits-all model.

Gode intentioner i toppen af organisationen eller fra politisk hold, fx om at sikre, at en uheldig episode ikke skal gentage sig, kan ende som tiltag, der giver ekstra administrative byrder, en oplevelse af manglende tillid for den enkelte medarbejder eller et trangt ledelsesrum på arbejdspladserne.

Ledelsesrummet er en forudsætning for, at lederne kan lede, og for at medarbejderne kan bruge deres faglighed til gavn for borgerne.

Det er vigtigt, at politikerne sætter mål og understøtter lederne i at skabe større sammenhæng på tværs af områder og sektorer. Lederne skal derudover indtage og udfylde ledelsesrummet. Det er lederne, der skal sikre den gode kobling mellem de politiske mål, fagligheden og borgernes behov.

Samtidigt er det vigtigt, at ledelsen kan skabe dialog mellem de forskellige faggrupper og bringe forskellig faglighed centralt i spil, når der skal tages beslutninger om konkrete indsatser for borgeren.

Medarbejdere, ledere og politikere kan i fællesskab bidrage til at tilpasse (og begrænse antallet af) de forskellige styringsværktøjer, så det sikres, at værktøjerne er meningsfulde fagligt og ledelsesmæssigt. Et sådant fælles arbejde skal bidrage til brugbare styringsværktøjer. Både for medarbejderne og de lokale ledere, som skal bruge dem i det daglige og i udviklingen af arbejdspladsen. Og for de ledere og politikere, som skal sikre, at den samlede indsats trækker i den rigtige retning. Ligesom det er forventningen, at det vil kunne ses på øget borgertilfredshed og på arbejdsglæden.

Opmærksomhedspunkt 5 Ledelsesspændet – en balance

Nærværende ledelse er et af de områder, hvor det i debatrækken stod klart for os, at offentlig ledelse har meget forskellige vilkår. En institutionsleder vil som oftest have de fleste af sine dage på institutionen og derved typisk være tilgængelig for sine medarbejdere, når de er på arbejde. Anderledes er det i sundhedsvæsenet, hvor den sundhedsfaglige ledelse kan have et større ledelsesspænd, og hvor der er medarbejdere på arbejde døgnet rundt.

Også Ledelseskommissionen fokuserede på nærværende og tilstedeværende ledere og pointerede, at et stort ledelsesspænd gør det sværere at have dialogen om vision og mål og koble dem til den enkelte medarbejders arbejde på en måde, som giver mening.

Omvendt kan et for lille ledelsesspænd også være en udfordring og kan gøre det svært for lederen at udfylde ledelsesrollen og have en klar lederidentitet. Det er afgørende at finde den rette balance i ledelsesspændet, og det vil formentlig variere fra område til område og fra leder til leder.

Opmærksomhedspunkt 6 MED-udvalgene – samarbejdet skal være til gavn for borgerne

På ledelsesdebatterne blev der talt om, at samarbejdssystemet i form af MED-udvalgene mange steder bidrager til at skabe en organisation, hvor medarbejdere og ledelse har ejerskab og samarbejder om at løse opgaverne og være til gavn for borgerne.

Ledelseskommissionen har sat fokus på, om der bruges unødigt mange ressourcer på MED-udvalgene. For os er det afgørende, at MED-udvalgene bruges aktivt og konstruktivt til at drøfte arbejdspladsens problemstillinger, herunder hvordan der sikres et sundt arbejdsmiljø og arbejdsliv, som man kan holde til i hele karrieren, og som dermed også kan være med til at skabe arbejdsglæde, der også kommer borgerne til gavn. MED-udvalgene skal selvfølgelig også beskæftige sig med, hvordan hver arbejdsplads arbejder med opgaverne og de mål, der er sat – og udvikle det arbejde. MED-udvalg skal med andre ord bidrage til en veldrevet offentlig arbejdsplads.

Opmærksomhedspunkt 7 Ledere skal have mulighed for at udvikle sig

Ledere skal naturligvis udvikle sig for at kunne modsvare de forandringer, der finder sted i samfundet. Allerede i dag arbejder offentlige chefer og ledere – hver dag – med at udvikle deres ledelseskompetencer i forhold til nye krav. Udviklingen af offentlig ledelse kræver, at alle prioriterer det, og at læringstilbuddene er relevante.

Der bør være fokus på lederudviklingsprogrammer og læringsforløb på tværs af den offentlige sektor – og gerne på tværs af den offentlige og den private. Så vi kan øge mobiliteten på tværs af den offentlige sektor. Der bør endvidere være fokus på ledelsestalenter, og hvordan vi får lederaspiranter til at gå ind i ledelse langt tidligere.

Samtidig skal vi have fokus på, at ledelsesudvikling kan bidrage til at udvikle lederidentitet i en passende balance med faglig identitet. Ledelseskommissionens undersøgelse har vist, at nogle faggrupper har en lav lederidentitet, fx hvis man er forholdsvis ny i ledelse eller er leder af en forholdsvis lille enhed, men forskellige faggrupper har også forskellig lederidentitet. Det giver også en rekrutteringsudfordring.                                                 

Opmærksomhedspunkt 8 Sammenhæng i den offentlige sektor

Vi kan se, at der umiddelbart er en række barrierer for at skabe bedre sammenhæng i den offentlige sektor. Eksempelvis modstridende målsætninger på tværs af aktører, skæve økonomiske incitamenter, silotænkning; strukturelle barrierer, udfordringer med at dele data og modstridende lovgivninger eller faggrænser.

At sikre sammenhæng er en stor udfordring flere steder i den offentlige sektor og er en væsentlig ledelsesopgave inden for alle store velfærdsområder og på tværs af disse. Indsatser inden for fx sundhedsområdet, socialområdet, uddannelsessystemet og beskæftigelsessystemet er nødt til at hænge sammen og understøtte hinanden. Det er en kompleks opgave og en ledelsesopgave En vigtig pointe er, at sammenhæng skal understøttes i hele ledelseskæden, så det ikke alene er eksempelvis driftslederen, der tænker i sammenhænge på tværs, men at den politiske eller administrative topledelse her går forrest.

At løse disse udfordringer kræver samarbejde, fælles mål og økonomiske rammer, der giver mulighed for indsatser på tværs af sektorer, tillid til at man laver noget, der fremmer samarbejdet, samt at man går i dialog og viser handlekraft, når ledere og medarbejderne peger på styringselementer, der virker som en barriere for opgaveløsning.

Vi vil bidrage til at skabe forandringer og løsninger

De offentlige ledere og medarbejdere er en nødvendig forudsætning for, at vores offentlige sektor fortsat udvikler sig til gavn for borgerne. Vi vil som repræsentanter for vores organisationer gerne bidrage til at skabe forandringerne og pege på løsninger. Vi vil med vores 8 opmærksomhedspunkter bidrage til at styrke vilkårene for ledere og medarbejdere og dermed også for borgerne. God ledelse kan gøre hele forskellen for kvalitet, produktivitet og arbejdsglæde på arbejdspladserne i det offentlige.

Debatindlægget blev bragt i Politiken den 12/01 2019