Borgerne stiller stadig mere individuelle krav til den kommunale service. De optræder i flere sammenhænge som "supermarkedskunder", der forlanger indflydelse på den vare, de får for deres skattekroner.
Individualisering er en generel tendens i samfundet, der indebærer et gradvist skift fra udbuds- til efterspørgselsstyring i kommunerne. Kommunens monopol på at vurdere ”hvad der er godt for borgerne” har i flere år været i opbrud. Borgerne vil ikke længere spises af med kommunernes standardiserede åbningstid i skatteforvaltningen, mad på ældrecentret eller tilbud til handicappede børn. I stedet kræver borgerne i stigende grad, at kommunerne på linie med eksempelvis en frisør eller en arkitekt tager udgangspunkt i den enkelte kundes ønsker. Et eksempel kunne være flekstid for skolebørn eller at forældre ”booker”, og alene betaler for, de tidspunkter, hvor de ønsker at gøre brug af børnehavens pasningstilbud.
Udviklingen mod større kundeorientering betyder at kunden kommer i centrum, men det betyder også at kunden får et medansvar for at formulere ønsker, bidrage til udformningen af og at træffe valg i forhold til de kommunale servicetilbud.
Kundeorienteringen må naturligvis ske inden for kommunens politiske og økonomiske rammer, ligesom kommunen ikke kan dele ud af myndighedskompetencen – derfor er kommunen ikke et supermarked. Men selv inden for disse rammer er der dog fortsat god plads til nytænkning og at udnytte potentialet for større kundetilfredshed i en tilpasning af kommunens service til kundens ønsker og behov.
Kundeorienteret
Kundeorienteringen indebærer en række udfordringer til den strategiske leder. Den første udfordring er at indrette organisationen efter kundens behov. Kvikskranker og tværgående teams på rådhuset er eksempler på sådanne tiltag, der forsøger at samle borgerens indgang til kommune i én person, så borgeren ikke bliver kastebold i systemet. Få kommuner er dog endnu gået så vidt som Stenløse Kommune, der har delt rådhuset i en ”ekstern service” og en ”intern service” elle Odder Kommune, der nyligt har omorganiseret rådhusforvaltningen i en borgerservice, en institutionsservice og en byrådsservice rettet mod de tre primære ”kundegrupper” for rådhusmedarbejderne.
En anden udfordring ved kundeorientering er styring og planlægning af ressourcer og processer. Kundeorienteringen medfører, at kommunens styring, planlægning og processer må tilrettelægges med stor fleksibilitet og mulighed for hurtig omstilling til ændringer i kundernes behov og ønsker. Delegering af beslutningskompetence til medarbejdere er i den forbindelse afgørende for evnen til at sikre en hurtig justering af planerne og servicen i forhold til kundernes ønsker.
Eksempelvis i forbindelse med det frie leverandørvalg på ældreområdet kan ressourcestyringen i den kommunale hjemmepleje blive mere effektiv, hvis kommunen er på forkant med udviklingen i de ældres ønsker og behov. Når en restauratør ikke ved hvor mange gæster der vil komme på restauranten, hvornår de vil komme og hvilke retter de vil vælge, så er det vanskeligt at planlægge vareindkøb, vagtskemaer for personalet osv. Det er derfor afgørende for restauratøren såvel som den strategiske, kommunale leder at udvikle en fornemmelse for kundernes ønsker.
Fornemmelsen kan bygge på erfaringer, men den strategiske leder kan naturligvis også arbejde med dialogmøder, borgerpaneler, evalueringer eller at skabe andre anledninger til, at kunderne kan udtrykke deres forventninger til servicen. Pointen er, at man som strategisk leder må prioritere og udbygge kontakten til kunderne betydeligt.
Stewardesse-stil
Det er et langt og sejt træk systematisk at udvikle og rodfæste en ”servicekultur” blandt alle kommunens medarbejdere. Hvis medarbejderne, i stil med stewardesser, er trænede i og ser det som deres fornemmeste opgave at sikre service og tilfredse kunder, så kan der som regel findes farbare stier i kommunens jungle af skranker og procedurer. Kulturomstilling er i sagens natur en stor opgave, men der er ikke noget alternativ, hvis man anerkender behovet at den kommunale service i højere grad leveres på kundernes præmisser.
Forudsætningen for at kunderne kan udtrykke deres ønsker er at de har adgang til information om de kommunale politikker, servicetilbud rammerne herfor, men det er også at kunderne er bevidste om deres påvirkningsmuligheder. Kommunen har i den forbindelse en stor opgave med ikke alene at sikre åbenhed og tilvejebringe serviceinformation men også aktivt at informere og vejlede borgere om valgmuligheder samt at udbygge og synliggøre kundernes kanaler for indflydelse på den kommunale service. Internettet er et oplagt redskab, som dog bør kombineres med andre og mere personlige former for information og vejledning, eksempelvis en personlig ”kommuneguide”, der - som en privat bankrådgiver – sørger for at finde og formidle information til kunden samt promovere kundens ønsker ind i det kommunale system.
Den strategiske lederrolle
I den stærkt kundeorienterede kommune opsøger den strategiske leder muligheder for at blive påvirket af kunderne og af medarbejdere med direkte kundekontakt. Den strategiske leder skal altså lytte mere og tale mindre!
En anden opgave for den strategiske leder er at skabe helhed for kunden mellem forskellige fagligheders kundetilgange eksempelvis på det sociale område. En særlig opgave er i den forbindelse at udvikle et fælles kundesyn blandt medarbejdernes forskellige fagligheder – eksempelvis i sprogbruget om og benævnelsen af klienter/kunder/brugere/borgere. Lederen må i den forbindelse gå forrest som rollemodel.
Det er også den strategiske leders ansvar at afstemme hensynet til kunderne med de politiske mål og de økonomiske rammer, hvilket kræver pragmatiske løsninger bygget på dialog med og mellem politikere, kommunale medarbejdere og kunde. En forvaltningschef har formuleret denne balance ganske præcist: ”Borgeren har altid ret, indtil juraen, økonomien eller kommunalbestyrelsen har ment noget andet. Hvis dette er tilfældet, så skal borgeren have orde.
Publiceret i Danske Kommuner, nr. 32, 2003
Af chefkonsulent Kenneth Kristensen og konsulent Mikkel Lau, KLK