Næsten alle landets kommuner – både de sammenlagte og de ikke-sammenlagte – har arbejdet intensivt med effektiviseringsprocesser de seneste år. Flere har allerede realiseret effektiviseringsgevinster, mens andre har sat mål, der nu skal føres ud i livet. Men arbejdet med effektiviseringer kan ikke isoleres til sammenlægninger - eller tilfælde hvor budgettets ender ikke kan nå sammen. Med (nær) nulvækst i den offentlige økonomi er effektiviseringer den eneste måde at skabe råderum til nye tiltag i den kommunale økonomi. Derfor skal der arbejdes kontinuerligt og langsigtet med effektiviseringer
Det er fristende at lade effektiviseringsdiskussionen være noget, som kun bliver taget frem fra skuffen, når det i forbindelse med budgetlægningen bliver klart, at det er svært at få enderne til at nå sammen. Dette er imidlertid en kortsigtet løsning, som sjældent giver et specielt godt udbytte. For at få det bedst mulige resultat af arbejdet med effektiviseringer er det vigtigt, at der arbejdes langsigtet og fokuseret på at opnå de forventede effektiviseringer. Dette giver erfaringsmæssigt både de største gevinster af effektiviseringerne og det bedste medejerskab i den kommunale organisation til de nødvendige tiltag.
Når der skal arbejdes langsigtet med effektiviseringer, er der meget at hente ved at arbejde med en decideret effektiviseringsstrategi. Flere kommuner har allerede udarbejdet effektiviseringsstrategier, der indgår som en naturlig del af de beslutninger, der tages i kommunen. En effektiviseringsstrategi kan have forskelligt indhold og udseende afhængig af de formål, som kommunen har med strategien. En række elementer er dog typisk forekommende i kommunale effektiviseringsstrategier. Neden for ses nogle af de elementer, som ofte vil indgå i en effektiviseringsstrategi.
Motivering af effektiviseringsstrategien
I nogle organisationer har effektiviseringsbegrebet fået karakter af en tyv, der kommer om natten og stjæler arbejdsglæden og den faglige stolthed. Forståelsen af, hvorfor det er vigtigt at arbejde med effektiviseringer, er derfor meget vigtig for accepten af effektiviseringsstrategien i den kommunale organisation. Denne accept og forståelse kan være afgørende for strategiens succes. Det er derfor væsentligt at demonstrere, at en langsigtet strategi for effektiviseringer kan betyde, at effektiviseringer ikke handler om at løbe stærkere, men om nye metoder, der kan gøre arbejdet mere målrettet mod det, der skaber værdi for brugerne af den kommunale service. Samtidig kan effektiviseringsstrategien betyde, at medarbejderne opnår større reel indflydelse på, hvordan og hvor effektiviseringerne skal realiseres.
Hvilke metoder benyttes til effektivisering
Effektiviseringsstrategien vil typisk indeholde en beskrivelse af, hvilke metoder kommunen benytter, når effektiviseringerne skal indhentes. De valgte metoder vil ofte ligge i forlængelse af kommunens overordnede styringsmodel og vil i nogen grad variere fra forvaltning til forvaltning eller fra område til område. Strategien kan med fordel beskrive, hvilke variationer der er i metodevalget på tværs af kommunen, og hvad årsagerne er til disse variationer. Nogle eksempler på valg af metoder kan være:
• Udbud og øvrig markedsafprøvning.
• Intern eller ekstern benchmarking.
• Etablering af administrative fællesskaber.
• Fokus på synergieffekter og stordriftsfordele som konsekvens af opgave- og strukturreformen.
• Arbejdsgangsanalyser, LEAN og øvrige styringsinstrumenter.
Fokuserer vi på udvalgte områder – og i hvilken rækkefølge?
Det vil være naturligt, at ikke alle områder er lige meget i fokus for effektiviseringer hele tiden. Derfor kan der i effektiviseringsstrategien indskrives en forventet rækkefølge for særlige indsatser omkring effektiviseringer på de enkelte områder. I nogle kommuner udmøntes dette i overvejelser om at underkaste alle områder et 360-graders servicetjek en gang i hver byrådsperiode.
Investeringsplan for effektiviseringsstrategien
En af fordelene ved at lave en langsigtet strategi for effektivisering er, at det giver mulighed for at investere i indhentelsen af effektiviseringer på længere sigt. Det kan være i form af investeringer i bygninger, teknologi, kompetenceudvikling, energibesparelser eller noget helt femte. Der vil ofte være tale om en situation, hvor man ikke kan forvente at se det positive resultat på bundlinjen hverken i år ét eller år to. Netop derfor giver denne form for planlægning ofte mulighed for at indhente nogle effektiviseringsgevinster, der ikke kan indhentes, hvis effektiviseringsarbejdet mere har karakter af pludselige besparelsesrunder.
Afdelinger og virksomheders incitament til effektivisering Nogle kommuner vælger at lade det fremgå eksplicit af effektiviseringsstrategien, hvordan de enkelte områder eller kommunale virksomheder kan opnå en direkte økonomisk gevinst ved arbejdet med effektiviseringer. En model for dette kan skrues sammen på mange måder, for eksempel ved at definere at:
• Området eller virksomheden kan beholde det, der effektiviseres ud over den definerede målsætning i procent.
• Den enkelte kommunale virksomhed kan beholde fx 1/3-del af effektiviseringsgevinsten.
• Der kan formuleres en aftale om, hvordan opnåelse af effektiviseringsgevinster kan påvirke området eller virksomhedens resultatlønspulje.
Effektiviseringsstrategiens kobling til øvrige styringsdokumenter og årets gang i kommunen
Det kan være en god idé eksplicit at beskrive, hvordan effektiviseringsstrategien hænger sammen med kommunens øvrige centrale styringsdokumenter og -processer.
Særligt i forhold til budgetprocessen kan det være en fordel at adskille arbejdet med effektiviseringer fra budgetprocessen for dels at skabe råderum forud for budgetprocessen og dels at adskille effektiviseringsarbejdet fra eventuelle politisk besluttede besparelser eller serviceudvidelser i forbindelse med budgetvedtagelsen.
Organisatorisk forankring
Effektiviseringsstrategiens succes er både afhængig af, at organisationen som helhed føler ejerskab for den, og at den er forankret hos nogle hovedansvarlige aktører. På det administrative plan vil den kunne forankres i direktionen, mens det på det politiske plan typisk vil være økonomiudvalget, der påtager sig opgaven med at fastholde organisationens fokus på effektiviseringer
Det gælder også i høj grad i forhold til borgerne. Hvis formålet med effektiviseringsstrategien er at skabe mere værdi for borgerne for skattekronerne, er det selvfølgelig vigtigt, at det gøres klart, hvad strategien er for at opnå dette. Samtidig giver det langsigtede perspektiv i effektiviseringsstrategien mulighed for at udsende nogle politiske signaler om den retning, man ser de kommunale tilbud og serviceniveauet udvikle sig i.
Effektiviseringsstrategien kan sorteres, udvikles og sammensættes efter behov. Det afgørende er ikke form og eller omfang af effektiviseringsstrategien. Det afgørende er derimod, at man anlægger et langsigtet perspektiv på arbejdet med effektiviseringer og derved muliggør en øget realisering af de effektiviseringspotentialer, der findes i kommunen.