En ny, kommunal struktur, konstante krav til effektivisering, nye opgaver og en lang række andre forhold nødvendiggør, at kommunerne har stærke økonomifunktioner med kompetencer til at indfri de store forventninger, der stilles til dem fra politikere, direktioner, forvaltninger, institutioner og mange flere. Der stilles derfor skarpt på, hvilke kompetencer kommunernes økonomiafdelinger skal have for at løfte disse opgaver
Af Rune Ahlmann Nielsen, Chefkonsulent, KL’s Konsulentvirksomhed & Morten Knudsen, Økonomichef, Fredensborg Kommune
Opnåelsen af en stærk økonomifunktion kræver, at kommunerne dropper vanetænkningen og i stedet fokuserer på de aktuelle behov og styringsmæssige prioriteringer i kommunen, når der rekrutteres til økonomifunktionen. De mange fælles rammebetingelser for de 98 kommuner betyder, at der kan opstilles nogle generelle anbefalinger til, hvordan en trimmet økonomifunktion i en dansk kommune anno 2008 kan se ud. Nogle af disse anbefalinger gives der et bud på nedenfor.
En kommunal økonomiafdeling har så stor opgavespredning, at ingen enkelt medarbejder i praksis kan finde ud af det hele. Der kan sondres på mange måder, men der er som minimum et behov for at skelne mellem tre typer af opgaver.
System- og betalingsopgaver
Til system- og betalingsopgaverne er der særligt brug for medarbejdere med en kommunal uddannelse i økonomi og stor indsigt i økonomisystemerne. Det kan også være medarbejdere med en revisoruddannelse. Der er her tale om opgaver, der er helt fundamentale for en kommunes økonomistyring, som for eksempel daglig afstemning af bank, remittering og fejlkonti. Grundighed og evnen til at yde god service over telefonen er vigtigere end at kunne skrive en lang analyse.
Budget- og regnskabsopgaver
De opgaver, en kommune har inden for budget, regnskab og analyser, kræver i højere grad et samspil mellem forskellige kompetencer end system- og betalingsopgaverne. Et eksempel: En økonomisk analyse af specialundervisningen kræver for det første et godt kendskab til specialundervisningsområdet. For det andet viden om, hvordan økonomi- og aktivitetstal kan fiskes ud af systemerne, og hvordan de kan renses for konteringsfejl og periodiseringsspørgsmål. For det tredje skal materialet analyseres, hvilket kræver evne til at overskue sammenhænge og afvigelser i de forskellige typer data. Endelig skal der skrives en rapport og ofte en politisk fremstilling af sagen, hvilket kræver gode formidlingsevner. Konklusionen er, at der er brug for en sammensætning af kompetencer for at løse opgaverne. Samme pointe gælder for forberedelsen af materialet til et budgetseminar og i budgetopfølgningerne.
Proces- og projektstyring
Det at få de mange forskellige kompetencer inddraget og få dem til at spille sammen kan imidlertid være særdeles vanskeligt. Derfor er der i en økonomiafdeling også behov for en række kompetencer inden for projekt- og processtyring.
Ud over de økonomiske analyser er der også en række andre opgaver, som kræver processuelle egenskaber. Målstyring, aftale- og dialogstyring, omkostningsberegninger, budgetmodeller, balanced scorecard, lean og andre strategiske tværgående projekter er hverdag i og omkring enhver økonomiafdeling. I en stor organisation, hvor den viden, der skal bruges til disse opgaver, er spredt ud på mange mennesker og afdelinger, er der brug for økonomimedarbejdere, der kan trække næsen ud af regnearket og have det godt med at opsøge de ledere og medarbejdere, der i praksis har ansvaret for økonomien i kommunen. Det er i samspillet med dem, at økonomistyringen opstår.
Komplimentære kompetencer gør stærk
Ud over at økonomimedarbejdere har forskellig erfaring med forskellige arbejdsopgaver, er der også forskel på, hvad vi har fået med i rygsækken uddannelsesmæssigt. Der er brug for at dyrke spidskompetencerne, men der er også brug for et betydeligt overlap mellem kompetencerne – især mellem forskellige uddannelsesbaggrunde.
I organiseringen af økonomiafdelingen er det derfor vigtigt, at de forskellige kompetencer og uddannelsesbaggrunde har gode muligheder for at arbejde sammen, og at der er ledelsesmæssig bevågenhed på, at man ikke klumper sig efter uddannelsesbaggrund.
De forskelligartede kompetencebehov
Ud over de fælles kompetencebehov for kommunerne vil der også være forskellige kompetencebehov, som defineres af nogle centrale styrings- og organiseringsmæssige valg, som er forskellige for kommunerne. Nedenfor beskrives to af de primære valg, som må forventes at have en betydning for den fintuning af kompetencemikset, der er hensigtsmæssig i den centrale økonomifunktion.
Organiseringen har betydning
Den centrale økonomifunktions kompetencebehov påvirkes blandt andet af den valgte organisering af den samlede økonomifunktion. I grove træk findes der tre typer af organisering af en kommunal økonomifunktion ud fra en central/decentral opdeling.
I den entydigt centrale model varetages alt lige fra den daglige, rutinemæssige økonomistyring til større, strategiske analyser og udarbejdelsen af politiske beslutningsoplæg i den centrale økonomifunktion. I praksis er der ganske få – om overhovedet nogen – danske kommuner, som praktiserer den entydigt centrale model.
I den primært centrale model varetages den strategiske økonomistyring inklusiv udarbejdelsen af politiske beslutningsoplæg og større analyser af den centrale økonomifunktion. Den daglige økonomistyring foregår decentralt, men koordineres af den centrale økonomifunktion.
I den decentrale model varetager de decentrale økonomifunktioner såvel den daglige drift som strategiske analyseopgaver og udarbejdelse af politiske beslutningsoplæg på egne områder. Her har den centrale økonomifunktion således primært den funktion at koordinere input fra de decentrale økonomifunktioner til et samlet overblik for hele kommunen.
Hvis en kommune ønsker at arbejde med en centraliseret økonomifunktion, er der en naturlig forventning i organisationen om, at økonomifunktionen kan løse alle de daglige driftsopgaver og den daglige politiske betjening. Herudover skal der være ressourcer til at løfte de tunge, tværgående analyseopgaver. Hvis man derimod forventer, at strategiske økonomiske beslutningsoplæg til direktion og politikere skabes decentralt, er det nødvendigt, at de rette kompetencer til udarbejdelsen af disse findes decentralt. Og da ingen kommune har økonomisk overskud til dobbeltfunktioner, vil det medføre en central økonomifunktion med en kompetencesammensætning, som har en større vægtning mod den koordinerende funktion.
Kobling mellem økonomi- og målstyringen
Der er også mulighed for at fintune kompetencesammensætningen i forhold til det niveau af koblingen mellem kronestyring og mål-/indholdsstyring, som kommunen har valgt.
I den ene ende af kontinuummet findes kommuner, som på nuværende tidspunkt ikke har et fokus på at koble kroner og indhold – for eksempel af ressourcemæssige årsager eller fordi man bevidst ønsker at adskille disse processer. I den anden ende af kontinuummet findes kommuner med en meget tæt kobling mellem økonomistyringen og styringen af indhold, kvalitet og udvikling. Disse kommuner vil i modsætning til de førstnævnte ofte have en budgetproces, der er integreret med en målformuleringsproces, som kræver en endnu højere grad af involvering af mange af de målformulerende, organisatoriske enheder.
Denne type proces er ressourcekrævende og vil meget ofte være forankret i den centrale økonomifunktion. Dette kræver yderligere kompetencer til at række ud over økonomifunktionen og komme i dialog med de mange enheder, der skal levere input til processen. Samtidig kræver det politisk tæft at kunne designe et forløb og facilitere politiske drøftelser, som muliggør et forlig, når økonomien og indholdet skal besluttes i samme ombæring. Uanset hvordan kommunes organisatoriske og styringsmæssige setup er, er konklusionen, at økonomifunktionen i en moderne, dansk kommune skal have en kompetenceprofil, der har gjort op med vanetænkningen og er sammensat ud fra de aktuelle behov og de styringsmæssige prioriteringer i kommunen.