Det er naturligt, at ledere og medarbejdere bekymrer sig i forhold til egen fremtidige situation i forbindelse med kommunalreformen. Bekymringerne fremtræder forskelligt på forskellige tidspunkter. Hvis ledelsen gør det legalt at tale om bekymringerne, er den samtidig med til at reducere problemerne.
Mange chefer og ledere tror, at når de ikke hører om bekymringer, så er det fordi, bekymringerne ikke eksisterer. Men det er forkert, for det gør de. Og det er en ledelsesmæssig opgave at understøtte, at det er legalt at bekymre sig.
Det kræver, at lederne selv sætter temaet på dagsordenen og lytter til deres medarbejdere frem for at fortælle dem, at der ikke er grund til bekymring. Lad det være legalt at bekymre sig. Sæt nogle seancer ind i kalenderen, hvor dette tema er på dagsordenen, og lyt til bekymringerne. Det kan for eksempel være på en temadag, hvor der gives plads til, at ledergruppen og/eller den enkelte afdeling eller funktion får lejlighed til at tale om netop det, som optager dem. Spørg medarbejderne, om de har lyst til at deltage i en sådan temadag. Og fortæl først og fremmest ledere og medarbejdere, at bekymringer er en naturlig reaktion på noget, man ikke selv har fuldstændig herredømme over.
Lad ledelse og medarbejdere mødes og afdække, hvad de hver især går og tænker på. Lad dem interviewe og lytte til hinanden. Så opdager de, at de ikke står alene, og at de bliver taget alvorligt. Begge dele er nødvendige ingredienser for at komme videre i processen – også selvom der ikke kan gives svar på det hele nu.
Det er desuden vigtigt, at man ledelsesmæssigt gør sig nogle overvejelser om, hvordan man følger op på de skuffelser, som må komme, når alle ikke får, hvad de ønsker. Og jo flere kommuner, der skal slås sammen, desto mindre er sandsynligheden for, at man får sit ønskejob – og så er det er vel OK at være bare en lille smule bekymret for fremtiden?
HVEM HØRER FORKERT?
Man kan ind imellem fristes til at tro, at nogle topchefer oplever lige præcis deres medarbejdere som uden bekymringer. Problemet er bare, at mellemledere og medarbejdere ganske ofte udtrykker det stik modsatte, når de kommunikerer med andre end topcheferne. Så opleves bekymringer og usikkerhed helt anderledes. Men hvorfor er der så stor forskel på, hvad man kun taler om ved særlige lejligheder, og det som for eksempel kommunaldirektøren hører? Hvem er det, der hører forkert? Forklaringen ligger gemt i konkurrencesituationen. Lige så vel som kommunaldirektørerne gerne vil måles i et positivt lys, når der skal træffes beslutninger om, hvem der skal have de øverste stillinger i de fusionerede kommuner, vil mellemledere og medarbejdere også gerne tage sig bedst muligt ud.
Når mellemlederne er utilfredse med noget af det, som deres kommunaldirektør gør, kan de have vanskeligt ved at få det sagt, selvom det normalt har været den gode og konstruktive dialog, der har præget samspillet. For som en mellemleder udtrykte det, da han skulle forklare, hvorfor han og resten af mellemledergruppen ikke havde taget en problemstilling op med deres kommunaldirektør: ”Jamen vi ved jo ikke, hvilke stillinger, vi får i den nye struktur. Hvis vores kommunaldirektør bliver den nye kommunes kommunaldirektør, er det ham, der kommer til at bestemme, hvad der skal ske med os. Og så er vi jo ikke interesserede i, at han skal opfatte os som negative!”.
HVEM BLIVER MIN CHEF?
Og dette er ikke et enkeltstående eksempel. For få måneder siden var der ganske mange mellemledere, som ikke mente, at det var relevant overhovedet at beskæftige sig med håndtering af bekyringer, for de oplevede ikke, at de eller deres medarbejdere var bekymrede. Men allerede nu har situationen klart forandret sig. Nu er der pludselig flere ledere, som fortæller, at de selv er bekymrede, og at det er et væsentligt tema at beskæftige sig med. De selv samme ledere oplever nu, at bekymringerne påvirker dem i højere grad, end de havde troet.
Det, der især optager mellemlederne lige nu, er en række bekymringer om egen fremtidig placeringen og om, hvordan de vil kunne tackle den situation, at de måske ikke vil få det lederjob, de gerne vil have. Disse tanker fylder så meget, at det kan være vanskeligt også at rumme, at medarbejdernes bekymringer i den kommende tid begynder at melde sig på banen.
Og det gør de, for som en intern konsulent i en kommune udtrykte det i forhold til sine bekymringer for fremtiden og hvor meget det påvirker hende: ”Det er ikke et spørgsmål om et job eller ej, og jeg er heller ikke bange for, at jeg ikke får et godt job.
Men det er jo ikke ligegyldigt, hvem der bliver min chef, og hvem jeg skal arbejde sammen med. Det kommer faktisk til at påvirke mit arbejde i meget høj grad”. I en lille kommune udtrykte medarbejderne bekymringer for om alt det, som de synes, at deres nuværende kommune står for, vil forsvinde. ”For vi er jo så få, og de andre er så mange, så bliver vi ikke bare spist af den store kommune?”.
BESVÆRLIG
Et af de temaer, som yderligere optager mange mellemledere, er, hvem der mon tager hånd om de ledere, der ikke får, hvad de mest ønsker sig, når lederstillingerne skal besættes, og hvordan de mon selv vil reagere, hvis de får at vide, at én af deres ”konkurrenter” får det lederjob, som de sammen har konkurreret om.
Bekymringerne optræder altså på alle niveauer, men på forskellige tidspunkter, som er med til at sløre det generelle fænomen. Desuden er måske netop bekymringerne forklaringen på, at man ikke fortæller om disse til sin nærmeste leder. For han/hun kunne få opfattelsen af en besværlig eller usikker medarbejder eller mellemleder. Og det er normalt ikke de egenskaber, der annonceres efter, når stillinger skal besættes.
Meget tyder på, at euforien har lagt sig, og at spændingerne stiger i takt med, at tidspunktet for afklaring af egen situation nærmer sig. Jo længere nede i hierarkiet man befinder sig, desto længere tid skal man kunne udholde spændingerne.
Det er klart, at der naturligvis er en stor gruppe medarbejdere, for hvem fremtiden er så relativt klar, at de ikke oplever bekymringerne. Men dette bør ikke fjerne opmærksomheden fra, hvor meget det for tiden fylder hos en masse andre. At ledere og medarbejdere bekymrer sig om, hvad der kommer til at ske i fremtiden, er naturligt. De har alle nogle ønsker og håb for, hvordan fremtiden gerne skulle se ud, men de har ikke altid selv indflydelse på, om disse ønsker og håb indfries eller ej. Den beslutning ligger hos andre.
Afklaringen af, hvem der bliver de fremtidige ledere, vil skabe nogen afklaring. Men også i 2006 og 2007 med nye ledere og medarbejdere på mange poster, vil det være en nødvendig ledelsesmæssig opgave at skabe rum for – og håndtere – medarbejdernes spørgsmål til fremtiden. For bekymringer er noget man taler om!