Der er ikke én bestemt måde at styre hjemmeplejen og plejecentrene på. Men erfaringer fra analyser foretaget af KL’s Konsulentvirksomhed (KLK) viser, at der er et mønster i, hvad der virker i styringen af den kommunale hjemmepleje og plejecentrene
Ældreområdets økonomi har i mange af landets kommuner været et smertensbarn i de senere år. Selvom kommunesammenlægninger med serviceharmoniseringer og manglende budgethistorik nu er ved at komme på afstand, oplever mange kommuner stadig problemer med at styre ældreområdets økonomi. Særligt hjemmeplejen og plejecentrene giver stadig store problemer.
Når man kigger bag facaden, viser det sig, at der er stor forskellighed i, hvordan kommunerne griber styringen an. Det gælder både i forhold til organisering, dokumentation, ansvarsfordeling, budgetlægning og en række andre faktorer. Forskelligheden er der god grund til, da metodevalget naturligt også må påvirkes af kommunens overordnede styringsmodel og andre rammebetingelser.
Det har imidlertid vist sig i en række analyser, som KLK har gennemført for kommuner, at der på nogle styringsparametre og -metoder er et mønster i, hvad der virker godt, når det gælder styringen af hjemmeplejen og plejecentrene. Nedenfor deles nogle af disse erfaringer.
Klart budgetansvar
Ældreområdet er ofte karakteriseret ved mange ledelsesniveauer. Det kan der være behov for i en organisation med mange ansatte. Men mange ledelsesniveauer giver også mulighed (risiko) for en uklar placeringen af ansvaret i organisationen.
På ældreområdet er placeringen af budgetansvaret essentielt. Budget og forbrug kan i hjemmeplejen og på plejecentrene opgøres som et antal timer ganget med en timepris. Mange kommuner er i disse år ved at skabe den klarhed, at bestillerenheden er ansvarlig for, at antallet af visiterede timer er det, der er råd til i budgettet. Udførerenheden er ansvarlig for, at udgifterne til levering af ydelserne holdes inden for timeprisen. Det skaber klarhed – og det giver grundlag for bedre styring.
I visitationsenheden skal der ske en nedbrydning af den samlede økonomiske ramme til en timeøkonomi, som visitationen anvender som grundlag for at vide, hvor mange timer de kan bestille.
Når timerne er bestilt, har udførerenheden ansvaret for en ramme, der svarer til antallet af timer. Det er skadeligt for styringen, hvis det er usikkert, om det er gruppelederen eller områdelederen/distriktslederen, som er den direkte ansvarlige for rammen. Igen viser der sig et mønster.
Økonomistyringen fungerer bedst i de kommuner, hvor man har valgt at placere det umiddelbare ansvar for overholdelse af budgettet hos den person, der også kan påvirke udgifterne. Dette vil i de fleste tilfælde sige gruppelederen. Det er hende eller ham, der i det daglige disponerer og motiverer medarbejderne. Det er hende eller ham, der giver ferie og indkalder vikarer.
Det er med andre ord gruppelederen, der påvirker udgiftsniveauet og derfor bør have det første ansvar for dette. Herudover er der naturligvis et overordnet budgetansvar, som hverken distriktsledere, områdeleder eller ældrechefen kan undsige sig. Men det er gruppelederen, som er første bastion i overholdelsen af budgettet i de kommuner, hvor styringen fungerer godt.
Lad lederen lede
At god ledelse er en forudsætning for medarbejdere, der præsterer en god og effektiv service, er efterhånden alment accepteret. Men hvad vil det sige at tage konsekvensen af denne viden på ældreområdet? Det er erfaringen fra KLK’s analyser, at der er tre tommelfingerregler for de steder, hvor medarbejdere og lederne selv oplever god ledelse.
For det første kræver ledelse nærvær. Det betyder i grove træk, at den bedste gruppestørrelse på ældreområdet er mellem 25 og 40 medarbejdere. I hjemmeplejen vil man typisk skulle ligge i bunden af dette spænd, mens man på plejecentrene kan ligge på mellem 30 og 40 medarbejdere pr. leder.
Hvis en leder får meget over dette antal medarbejdere, oplever medarbejderne ikke længere ledelsesmæssigt nærvær. Det kan ses på medarbejdernes præstationer.
For det andet skal lederen have tid til at være leder. Det vil sige, at lederen skal have en planlægger/disponator, der kan stå for planlægningen af medarbejdernes tid (gælder både inde og ude) og hjælpe med nogle af de praktiske opgaver.
Denne planlæggerfunktion behøver ikke at være fuldtids. Som en tommelfingerregel er der behov for cirka 1,5-1,75 ledelsmæssige/administrative årsværk (inklusiv lederen selv) til en gruppe på 25-40 medarbejdere.
For det tredje kan og bør der stilles præcise krav til en leder. Det opleves både som rimeligt og hensigtsmæssigt at stille krav om, at lederen fastholder og forbedrer gruppens niveau på vigtige styringsparametre som højere brugertilfredshed, lavere sygefravær, højere brugertidsprocent og sikker budgetoverholdelse.
Det er karakteristisk for de ledere, som lever op til denne type krav, at de sammenligner sig med andre ledere på resultater og metoder. Dette kræver, at lederne får støtte og sparring til at tilvejebringe og nedbryde styringsparametre til et punkt, hvor lederen oplever at have relevante og meningsfulde data til rådighed for den daglige styring og den løbende sammenligning.
Viden om tiden er viden til styring
Det viser sig i KLK’s analyser, at de kommuner, der har en troværdig registrering af, hvordan hjælperne i hjemmeplejen og på plejecentrene bruger deres tid, har nogle muligheder for at effektivisere og udvikle kvaliteten, som andre kommuner ikke har. Det er væsentligt at kende sin direkte brugertidsprocent (BTP), men det er også vigtigt at vide, hvad den øvrige tid bruges til.
KLK gennemfører jævnligt tidsregistreringer for kommuner. Resultaterne viser, at hvis de samlede brugertidsprocenter i hjemmeplejen er under 45 procent, er det at betragte som lavt. En BTP mellem 45 procent og 50 procent er gennemsnitlig. Mens BTP’er over 50 procent er at betragte som høje.
Erfaringen viser også, at hvis man ikke er meget omhyggelig med tidsregistrering og den efterfølgende beregning, er der en tendens til, at BTP’en kommer til at se højere ud, end den i virkeligheden er. Hvis det er tilfældet, har man hermed mistet et vigtigt styringshåndtag på ældreområdet.
I de analyser, som KLK har gennemført, er en kunstigt høj BTP en af de hyppigste og væsentligste årsag til, at budgetteringen skrider. Derudover er konsekvensen af en fejlagtig BTP ofte, at kommunen får en efterregning, som skal betales til de private leverandører.
De gennemførte analyser viser endnu et interessant styringsparameter til brug i den daglige styring. Nemlig, at det er en forudsætning for at opnå en BTP på omkring 50 procent, at den enkelte hjælper i sin fremmødetid skal være hos borgerne i minimum 60 procent af tiden.