(Der er langt til bunden af siden, men der er guldkorn på hele vejen :-) )
Lederen sikrer klarhed om kerneopgaven
Lederen kommunikerer en klar vision og retning for opgaveløsningen. Medarbejderne skal føle, at de er ombord på et skib i god fart med den rigtige retning, og at de hver især og sammen bidrager til fremdriften. Når man sætter fokus på forskellighederne, er det essentielt, at det fælles og det samlende også står klart for at styrke sammenhængskraften i arbejdsfællesskabet. Her er klarhed om kerneopgaven en stor hjælp – især hvis der er mange forskellige fagligheder i medarbejdergruppen. Læs mere på side 19 i publikationen ”Når forskelle gør en forskel”.
Lederen har fokus på fagfaglighed og samarbejdsfaglighed
Samarbejdsfaglighed dækker over evnen til at bruge sin fagfaglighed sammen med andre og skabe gode kollegiale relationer. Lederen viser vigtigheden af det ved at behandle de samarbejdsfaglige kompetencer lige så seriøst som de fagfaglige fx ved MUS og kompetenceudvikling. Begge kompetencer italesættes i det daglige, så medarbejderne også får øjnene op for dem hos hinanden. Læs mere om samarbejdsfaglighed her. Du kan også se mere om dobbeltfaglighed på side 19 i publikationen ”Når forskelle gør en forskel”.
Lederen kommunikerer anerkendende
Lederen er respektfuld og spørger hellere en gang mere end drager sine egne slutninger. Hvis en medarbejder fx ikke har udført en opgave til tiden, igen, siger hun bestemt ikke: ”Hvorfor vil du simpelthen ikke udføre de opgaver til deadline? Det holder ikke!”. I stedet siger hun: ”Nu er det sket nogle gange, at du har misset deadlines. Hvordan kan det være? Hvordan kan vi lave om på det?”. Ligeledes viser hun i sin daglige kommunikation til hver enkelt medarbejder, at hun regner med deres aktive medvirken ved at delegere og give ansvar på et niveau, der modsvarer den enkeltes kompetencer. Og hun roser, når der er noget at rose. Læs mere her.
Lederen er nysgerrig
At være nysgerrig er mere besværligt, end det umiddelbart kunne lyde. Lederen interesserer sig ikke blot for medarbejdernes daglige arbejde, sommerferien eller børnenes skolegang. Han er også god til at holde sit sind åbent og nysgerrigt. Han antager ikke bare at vide, hvad andre mener og tænker. Han spørger. Han er generelt opmærksom på, hvad der foregår omkring ham. Og hvis to medarbejdere lige pludselig holder op med at tale sammen eller får en grimmere tone over for hinanden, opdager han det, undrer sig og handler på det.
Lederen dyrker åbne fællesskaber på arbejdspladsen
Lederen er opmærksom på at understøtte mange forskellige former for kollegiale fællesskaber og på, at de så vidt muligt holdes åbne for alle interesserede kolleger. Og lederen anerkender ved råd og/eller dåd deres eksistens og bidrag til den gode opgaveløsning. Læs mere på side 19 i publikationen ”Når forskelle gør en forskel”.
Lederen sætter rummelige værdier på dagsordenen
De to værdier: mangfoldighed – at se forskellighed som noget værdifuldt , og respekt – at forvente gensidig respekt mellem mennesker, etableres på arbejdspladsen. Er de ikke allerede manifeste, kan lederen få dem på dagsordenen ved at praktisere ledelse af forskellighed. Når de er etableret, taler lederen jævnligt med medarbejderne om den konkrete betydning af værdierne. Der kommer hele tiden nye medarbejdere, opgaver eller vilkår, og derfor skal dialogen om værdier genoptages jævnligt. Læs mere på side 21 i publikationen ”Når forskelle gør en forskel”.
Lederen rekrutterer fordomsfrit – det er sværere, end man tror!
Lederen insisterer på, at der udelukkende fokuseres på de faglige og sociale kompetencer ved rekruttering af nye medarbejdere. Det er svært, da alle – også lederen - har skjulte antagelser om andre baseret på de synlige forskelle mellem mennesker. Læs mere her.
Lederen påskønner sociale kompetencer
Lederen er bevidst om de sociale kompetencers store betydning og påskønner de medarbejdere, der praktiserer dem i det daglige. Lederen er særligt opmærksom på de sociale kompetencer hos ansøgere, når der skal rekrutteres en ny medarbejder. Det er nemlig langt sværere at optræne sociale kompetencer end faglige. Som en leder udtrykker det: ”De basale personlige egenskaber kan man ikke rykke ved, men det faglige kan vi gøre noget ved – derfor gambler vi ikke med personlige egenskaber”. Læs mere om sociale kompetencer i afsnit 5, side 38, ”Afgørende kompetencer” i rapporten Mangfoldighed i arbejdslivet.
Lederen konfronterer uønsket adfærd
Lederen viser, at ikke al adfærd er i orden ved at konfrontere det øjeblikkeligt. Det kan være over for en medarbejder, der konsekvent holder sig uden for arbejdsfællesskabet eller de medarbejdere, der ved handling eller tale ekskluderer andre fra et fællesskab. Uanset om konfrontationen sker i det åbne eller lukkede rum, må den foregå på en tillidsvækkende og konstruktiv måde. Læs mere på side 25 i publikationen, ”Når forskelle gør en forskel”.
Lederen praktiserer relevant dialog
Lederen har fokus på, at den daglige samtale er vigtig – også om forskelligheder og det besværlige ved at tage højde for og anerkende forskellighederne. Lederen er helt bevidst om udfordringen ved at finde balancen mellem den nødvendige samtale og den mere målrettede handlen. Læs mere på side 26 i publikationen, ”Når forskelle gør en forskel” samt afsnit 4, side 32, om ”Metoder fra de otte arbejdspladser” i rapporten ”Mangfoldighed i arbejdslivet”.
Lederen inddrager, inddrager og inddrager
Lederen inddrager konstant forskellige medarbejdere i opgaverne og ikke de samme to-tre stykker hver gang. Lederen lægger op til, at medarbejderne også inddrager hinanden på kryds og tværs. Det styrker medarbejdernes motivation at få lov til at bidrage, også på de punkter lederen er optaget af. Men inddragelse skal selvfølgelig balanceres, så man ikke inddrager bare for at inddrage.
Lederen bruger aktivt medarbejdernes forskellighed i opgaveløsningen
Lederen sætter medarbejdernes forskellige viden, kompetencer og perspektiver i spil i fordelingen af opgaver. Lederen holder sig desuden for øje, at medarbejderne har forskellige præferencer mht. opgavetype, kommunikation, deadlines mv. Lederen ved, at det, der virker motiverende for den ene medarbejder, kan virke stressende for en anden – og omvendt. Et godt værktøj til at blive klogere på medarbejdernes forskellighed er Myers-Briggs typeindikator. Læs mere om typeindikatoren her.
Lederen mestrer basal konfliktløsning
Lederen går ind i konflikter eller uoverensstemmelser mellem medarbejderne i det øjeblik, det går op for ham, at medarbejderne ikke selv kan håndtere det. Det er altafgørende for en arbejdsplads, der arbejder bevidst med at udnytte medarbejdernes forskellighed, at medarbejderne får hjælp til at håndtere forskelligheden, når den medfører uoverensstemmelser. Det handler om, at alle føler tryghed ved at bruge sig selv og alle egne kompetencer, uden at det giver anledning til disharmoni. Og at – også medarbejderne – lærer at håndtere uenighed konstruktivt. Læs mere her.
Sådan kommer du i gang
Forvirret? Overvældet af de mange råd? Hvis du klikker her kan du læse et par gode råd om, hvordan du på en god måde kan arbejde med de metoder, der er blevet beskrevet på ovenfor, og hvilke udfordringer du næsten helt sikkert støder ind i undervejs.