De kommunale ledere er den daglige drivkraft i indsatsen
Grundlaget for at opnå større helhed og sammenhæng på børneområdet er, at der sættes politisk fokus på sagen gennem formulering af tydelige politiske mål og opfølgning på disse. Det er alfa og omega. Politikerne kan dog ikke gøre arbejdet alene. Der er i høj grad brug for, at kommunale ledere på alle niveauer og i alle sektorer bidrager. Ledelsen er i den daglige praksis ansvarlig for, at de kommunale politikker og mål bringes ud i livet. Hvis der hos ledelsen er usikkerhed om eller direkte modstand mod målet om større helhed og sammenhæng, vil det sive ud i organisationen og påvirke medarbejderne.
Kommunens organisering skal fremme helhed og sammenhæng
Lederne skal understøttes af en organisering, der fremmer målet om helhed og sammenhæng. Her kan flere forskellige modeller bringes i spil både på det politiske og på det administrative niveau. Det vigtige er, at kommunen overvejer og begrunder sine organisatoriske valg.
Lederen som intern kulturkritiker.
Lederen bærer hovedansvaret for, at der på arbejdspladsen stilles frække spørgsmål og sættes lys på, hvordan kulturen, bl.a. den faglige, bidrager til – eller måske modvirker - målet om større helhed og sammenhæng. Lederen skal være en slags intern kulturobservatør og kulturkritiker, som kan være med til at åbne både egne og medarbejdernes øjne for nogle af de rutiner, handlemønstre og holdninger, som hæmmer målet om helhed og sammenhæng.
Lederen som rollemodel
Samtidig er lederen en vigtig rollemodel. Lederens egen evne og vilje til at spille sammen med andre på tværs af organisationen danner standard for de øvrige medarbejdere. Lederen kan ikke blot nøjes med at tilskynde sine medarbejdere til at samarbejde på tværs – lederen skal selv vise vejen og det gode eksempel. Herigennem signaleres det, at tværfaglighed værdsættes i organisationen.
Forpligtende ledelsesnetværk med fokus på dokumentation
Ledernes samarbejde på tværs af kommunen kan organiseres i forpligtende ledelsesnetværk.
Her er dokumentation et af de temaer, som oplagt bør drøftes og udvikles. Både på kort sigt og mere langsigtet er der på tværs af lovgivningerne fælles resultat- og effektmål. Derfor er det vigtigt, at der udvikles en fælles sprogbrug og praksis i forhold til at dokumentere de mål, som gælder på tværs af lovgivninger og sektorer. Det er ledernes opgave at bidrage til den fælles sprogbrug og dokumentationspraksis. Det kan være med til at sikre, at sektorerne ikke udvikler sig som selvstændige ”kongedømmer”, der har nok i sig selv.
Eksempler
Eksempler på, hvad ledelsen konkret kan gøre
• Bytte job i en kortere eller længere periode, fx jobbytte mellem en børnehaveleder og en SFO-leder eller mellem en familiechef og en institutionsleder. Mere radikalt kan man inden for kommunen arbejde med systematisk jobrotation/turnus for kommunale ledere.
• Opfordre til og facilitere jobbytte/praktikordninger blandt medarbejdere på tværs af institutioner og sektorer
Eksempler på organisatoriske modeller, der kan støtte helhed og sammenhæng
Samling af politiske udvalg og af forvaltninger
Mange kommuner har i forbindelse med kommunalreformen valgt at samle hele børneområdet under samme politiske udvalg og i en samlet børneforvaltning. Det er de fleste steder sket ud fra ønsket om at skabe en organisatorisk helhed og sammenhæng. Politisk betyder det, at kommunen har et udvalg, som kan se på tværs af børneområdet og formulere en samlet vision og politiske mål for området under ét.
KL har på grundlag af kommunernes hjemmesider undersøgt den politiske og administrative struktur i de nye 98 kommuner. Analysen viste, at størstedelen af kommunerne har benyttet anledningen til at slå hele 0-18 (23) års området sammen både politisk og administrativt. Et eksempel på dette er Haderslev Kommune, som har etableret et Udvalg for Børn og Familier. Udvalget varetager de politiske opgaver i relation til kommunens Børne- og Familieservice: http://www.haderslev.dk/index.asp?id=660
I forhold til forvaltningen har samlingen af børneområdet betydet, at de forskellige tilbud til børn og unge – sundhedspleje, dagpasning, skole, specialundervisning og særlige støtteforanstaltninger – er samlet under den samme forvaltningsleder. Det giver nogle nye muligheder for at bruge kommunens faglige og økonomiske ressourcer på nye måder til gavn for børn, unge og forældre i kommunen.
Eksempler på distriktsledelse og områdeledelse
Ligesom der på forvaltningsniveauet kan ske en organisatorisk sammensmeltning af sektorerne, har mange kommuner på institutionsniveauet valgt at tage nye ledelsesformer i brug, som kan understøtte målet om helhed og sammenhæng. Det er bl.a. sket ved at udpege distriktsledere/-ledelser, som indenfor et geografisk afgrænset distrikt har ledelsesansvaret for alle de tilbud til børn, unge og forældre, som findes i distriktet. En anden måde at organisere dette på er de såkaldte områdeledere, der alene fungerer som fælles ledere for områdets/distriktets dagtilbud – dagpleje og øvrige dagtilbud. Begge ledelsesformer har som formål at sikre en større grad af sammenhæng og helhed i børnenes liv og hverdag.
I Horsens Kommune har man valgt at samle ledelsen af kommunens dagtilbud på områdeledere, som dækker flere dagtilbud indenfor et geografisk afgrænset område (distrikt). En af målene bag denne organisering er, at det skal medføre en mere koordineret og professionel kommunikation og en større pondus i forhold til samarbejdsparter i området. Ideen er, at der gennem fælles drøftelse af indhold og form i de pædagogiske tilgange, skabes mere fælles forståelse og tilgang i det pædagogiske arbejde i hverdagen med børnene på tværs af tilbudene. Erfaringerne fra forsøget er beskrevet i kommunens plan for 2006-2009: http://www.horsenskom.dk/OmKommunen/Publikationer/Kommuneplaner/Tidl,-d-,%20Horsens%20Kommune.aspx
Eksempler på udlægning af kompetence til lokaldistrikter
Nogle kommuner har valgt at lægge kompetence ud i lokalområder/distrikter. Det betyder, at man i de enkelte lokalområder, inden for rammerne af kommunens overordnede politik og vision, finder lokale løsninger, som imødekommer de lokale behov, bl.a. på børne- og ungeområdet. Hensigten med at lægge flere ressourcer ud i lokalområderne er, at det skal sikre, at kommunen bruger ressourcerne på nye og for området mere hensigtsmæssige måder. I den forbindelse vil det være relevant at lade ressourcefordelingen til de enkelte lokalområder afspejle lokalområdets problemer og muligheder, bl.a. gennem objektive fordelingskriterier.
Vordingborg Kommune har i forbindelse med formuleringen af kommunens sammenhængende børne-, unge- og familiepolitik valgt at etablere 6 lokalområder, som har følgende opgaver:
• Få fælles overblik over de børn, unge, forældre og ressourcer, der findes i om¬rådet.
• Formulere lokale mål og handleplaner i overensstemmelse med de centrale mål.
• Prioritere fælles indsatser.
• Nedsætte tværfaglige netværksgrupper omkring konkrete børn, unge og deres familier.
http://www.vordingborg.dk/Everest/Publications/Håndbøger/Fælles%20politikker/Dagtilbud%20og%20skoler/20070216200814/CurrentVersion/Børne-,%20Unge-%20og%20Familiepolitik%20Vordingborg%20kommune.doc
I Næstved Kommune har man i et enkelt skoledistrikt lagt ressourcer ud i skolen – Kildemarksskolen - med henblik på at støtte udsatte børn og unge i lokalområdet. Der er tilknyttet et antal børnesagsbehandlere, som sidder på skolen og som kan bidrage med tidlig og målrettet støtte til de børn og unge i lokalområdet, som har brug for særlige støtte. Der kan findes yderligere information om projektet på kommunens hjemmeside: http://www.naestved.dk/Internet/Udgivelser/Projekter/Kildemarksprojektet.aspx
Refleksionsspørgsmål til kommunerne om betydningen af ledelse og organisation
• Hvilken rolle spiller de kommunale ledere i forhold til at sikre større helhed og sammenhæng?
• Fremstår ledernes opgaver og ansvar i forbindelse med helhed og sammenhæng tydeligt i de kommunale politikker og arbejdsgange?
• Hvordan understøtter kommunens organisering helhed og sammenhæng?
- Tænk fx på den politiske organisering, forvaltningens organisering og organisering af ledernetværk
Hvordan belønnes initiativer til at skabe større ledelsesmæssig og organisatorisk helhed og sammenhæng på børneområdet?